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本文目录

1. 肯德基“可达鸭”爆火,商标被抢注
2. 快手一分钱肯德基怎么兑换
3. 肯德基是不是很重视诚信问题

一、肯德基“可达鸭”爆火,商标被抢注

肯德基“可达鸭”爆火，商标被抢注

肯德基“可达鸭”爆火，商标被抢注，启信宝显示，“可达鸭”商标被多家公司抢注，最早申请于2002年，其中有20余条相关商标已注册成功，肯德基“可达鸭”爆火，商标被抢注。

作为知名IP宝可梦的代表角色之一，可达鸭音乐盒经网络快速发酵，成为继玲娜贝儿、冰墩墩之后，年轻消费者追捧的又一“新宠”。

“一鸭难求”在二手平台炒出高价

据中新经纬报道，在深圳宝安区生活的杜先生表示，自己在儿童节套餐开售第一天上午几乎跑遍了家附近的每一家肯德基门店，得到的均是“可达鸭缺货”的答案。“我21日、22日跑了两趟肯德基，看到的都是其他玩具余货充足，但可达鸭早就没有了。”

陈女士5月23日前往浙江金华的肯德基门店，得知可达鸭缺货，下次补货时间未知。“店员说不知道哪天会有，而且限量10份，早上九点半开售(套餐)。我一看没有可达鸭，就直接走了。”

在社交平台搜索“可达鸭”，可以看到网友们分成两派：想要可达鸭没买着的、得到可达鸭在炫耀的。其中，有部分博主上传多个可达鸭一起跳舞的视频，被网友怀疑是恶意抢购，有“黄牛”之嫌。“怎么能买这么多？这是给大家的六一礼物啊，不是给你一个人的！”“搁这儿进货呢？”

为了获得玩具，购买多个儿童套餐的情况在网上并不少见。在二手交易平台上，肯德基宝可梦玩具，尤其是可达鸭玩具的销售链接比比皆是，可达鸭的价格从100元到500元不等，还有部分卖家放出多个可达鸭的库存照片。以500元来算，仅一个套餐内玩具的价格，就已经是套餐本身价格(以69元计)的7倍多。

此外，还有人在网上挂出“代吃”的招牌，即买家出钱购买套餐，卖家吃掉套餐内食物并邮寄玩具。有人称“热量归我，玩具归你”，也有人直言“就是馋了”，部分代吃的价格也已高出套餐本身售价。

这次火了的可达鸭，是肯德基推出的儿童节宝可梦联名套餐，该音乐盒为套餐的赠品玩具。据肯德基APP，该儿童节宝可梦玩具套餐共有四种，价格分别为69元、109元、73元和115元，每款均可赠送随机玩具一个。由于套餐限量且玩具款式随机赠送，可达鸭音乐盒只是其中一款，故存在一定获取门槛。

据环球网报道，据悉，可达鸭是动画《宝可梦》中的角色。电视动画《宝可梦》，改编自宝可梦系列游戏。现在，任天堂申请可达鸭商标已获批。

启信宝显示，“可达鸭”商标被多家公司抢注，最早申请于2002年，申请人包括任天堂株式会社、武汉安凯欣商贸有限公司、鹿邑县万和天成网络科技有限公司等，其中有20余条相关商标已注册成功，国际分类包括广告销售、餐饮住宿、灯具空调等。

资料显示，《宝可梦》是由Game Freak和Creatures株式会社开发，由任天堂发行的一系列游戏，是宝可梦系列媒体作品的一部分。最初的作品是在1996年于日本发行的Game Boy角色扮演游戏。

宝可梦系列一直贯穿任天堂的各代掌机之中。系列中的游戏通常成对发售（有所区别），复刻版常出在初版游戏发布的几年后。游戏的主系列由角色扮演类游戏组成，旁支系列的游戏则包含有其他的类型，例如动作角色扮演游戏、益智游戏和电子宠物等。宝可梦系列是世界上第二热销的系列电子游戏，仅次于任天堂的马力欧系列。

据新京报报道，在了解消费者为何喜爱可达鸭音乐盒时，除了因喜爱宝可梦IP之外，“可爱”“呆萌”成为不少消费者反馈的关键词。

不过，在业内人士看来，依靠形象IP取胜的.策略往往难以复制，需要内容来支撑。“不需要故事载体的IP，比如熊本熊、泡泡玛特的Molly等，这类直接呈现而且成功的形象IP是设计创意的极致，普通创意者难以做到。”北京大学文化产业研究院学术委员会主任陈少峰表示，“因此企业不仅要做出自己的IP，所做的内容之间还要有一种积累性。这个内容的积累形成IP以后，才会变成自己的‘防火墙’。

值得注意的是，据中新经纬报道， 2022年初，肯德基就因为在套餐中赠送泡泡玛特联名玩具“Dimoo”，从而引发消费者花钱找“代吃”，并被中消协点名批评。

时隔不到半年，肯德基的联名IP玩具再次引发热潮，虽然并无“隐藏款”，但其引发的代吃、炒作玩具现象与年初时如出一辙。

盘古智库高级研究员江瀚表示，“类似当前可达鸭的联名玩具，虽然也有社交货币的作用，但本质上是企业营销活动的产物。消费者要保持理性，也要深刻理解自己到底需不需要这样的产品。如果自身有兴趣、而且正好能买到的话，那么参与购买无可厚非；如果需要高价购买二手、花钱请人代吃，便没有多大意义了。”

身为炸鸡店的肯德基，推出的“鸭子”居然比鸡还火……

这里的鸭子指的是“宝可梦”IP里的可达鸭，在5月21日起肯德基发售的儿童节套餐里，还附赠一只可达鸭音乐盒玩具，因为呆萌的表情、魔性的舞姿迅速走红。

在刷屏热搜榜后，可达鸭玩具也现身二手平台，最夸张的价格居然炒到千元。

要知道在肯德基指定套餐里，69元（一说59元）就能获赠可达鸭，如此身价，不可谓不是暴涨。

网友纷纷感叹，可达鸭成为继玲娜贝儿、冰墩墩之后，年轻消费者追捧的又一“新宠”。

此外，还有人在网上挂出“代吃”的招牌，即买家出钱购买套餐，卖家吃掉套餐内食物并邮寄玩具。

有人调侃这是“热量归我，玩具归你”，也有人直言“就是馋了”。部分代吃的价格也已高出套餐本身售价。

对于上述现象，有业内人士发表观点认为这是肯德基跨圈营销的玩法，但消费者应该量力而行，理性消费。

上海的消费者小李在打听了一圈之后，终于找到一位在浙江的朋友，帮她代购到了可达鸭音乐盒。尽管不知道什么时候才能拿到，但她在听到朋友的消息后，终于松了口气。

像小李一样的消费者不在少数。在刚刚过去的这个周末，有不少人的朋友圈都被“魔性”的可达鸭音乐盒给刷屏了。原来，肯德基近日推出了儿童节宝可梦联名套餐，该音乐盒为套餐的赠品玩具。

据肯德基APP，该儿童节宝可梦玩具套餐一共有四种，价格分别为69元、109元、73元和115元，每款均可赠送随机玩具一个。由于套餐限量且玩具款式随机赠送，可达鸭音乐盒只是其中一款，故存在一定获取门槛。

作为知名IP宝可梦的代表角色之一，可达鸭音乐盒经网络快速发酵，成为继玲娜贝儿、冰墩墩之后，年轻消费者追捧的又一“新宠”。

截至5月22日晚，新京报贝壳财经记者在肯德基APP上看到，北京有不少肯德基门店并未上架相关套餐产品。经询问肯德基客服后得知，未上架的原因可能是套餐当日供货已经售罄。在5月23日8:00，记者在肯德基APP上看到，附近肯德基门店的相关套餐仍可预约，但在发稿前，相关套餐已全部售罄下架。

目前在二手平台上，有大量消费者求购可达鸭，同时也有不少“黄牛”以高价兜售，价格甚至超过百元。新京报贝壳财经记者随机询问了部分卖家，被告知该赠品价格已涨至159元。在抱怨价格太高后，一位卖家告诉记者：“我们手里货挺多的，还会继续涨价。”截至发稿，咨询该卖家挂出可达鸭音乐盒的人数，已经将近1200人。

原本是儿童节套餐赠品的可达鸭音乐盒，受众不再局限于儿童，反而吸引了大量年轻消费者。可达鸭音乐盒的走红，也是IP与潮玩结合后的又一次“出圈”。那么，这届年轻消费者喜欢的究竟是怎样的潮玩IP？

据中国社会科学院国情调查与大数据研究中心的调研结果，设计师原创IP、影视作品IP和动漫形象IP为国内潮流玩具IP受欢迎程度的前三名。其中，设计师原创IP得分最高，为80.76%，原创IP成为潮玩企业的核心竞争力。

不过，易观分析师指出，国内近几年出现的优秀IP仍需要时间沉淀，持续推出优质内容的能力也需要加强。然而，市场更注重当下变现，缺乏长期酝酿。另一方面，IP元素较多且分散，但突出反映国内当代文化和精神的IP数量较少，故事内容和情节也需要提高。

消费时，产品外观成为最重要的关注因素。据易观发布的《2021年中国收藏玩具行业市场洞察分析》，有57.44%的消费者购买潮玩时的决策因素为产品外观设计。在记者了解消费者为何喜爱可达鸭音乐盒时，除了因喜爱宝可梦IP之外，“可爱”“呆萌”成为不少消费者反馈的关键词。

谈及通过产品设计吸引消费者的本土潮玩企业，泡泡玛特是代表之一。目前，泡泡玛特的IP由合作艺术家、成熟的IP提供商及内部设计团队创作，并仍在持续扩大艺术家队伍、扩充IP库。截至2020年6月，泡泡玛特自有IP共12个，2021年泡泡玛特自有IP实现收入25.87亿元，占总收入的比重为57.6%，上年占比为39%。今年第一季度，泡泡玛特整体收益同比增长65%-70%。

二、快手一分钱肯德基怎么兑换

1、首先打开手机上的快手，再点击搜索按钮。

2、接着输入肯德基一分钱，再点击搜索。

3、然后点击“1分钱吃肯德基”官方入口。

1.快手是北京快手科技有限公司旗下的产品。快手的前身，叫“GIF快手”，诞生于2011年3月，最初是一款用来制作、分享GIF图片的手机应用。2012年11月，快手从纯粹的工具应用转型为短视频社区，用于用户记录和分享生产、生活的平台。后来随着智能手机、平板电脑的普及和移动流量成本的下降，快手在2015年以后迎来市场。

2.2019年11月，快手短视频携手春晚正式签约“品牌强国工程”强国品牌服务项目。快手成为中央广播电视总台2020年《春节联欢晚会》独家互动合作伙伴，开展春晚红包互动。2021年2月5日，快手正式在香港交易及结算所有限公司上市，首次公开募股融资规模为54亿美元。3月23日，快手发布2020年第四季度及全年财报。快手2020年全年营收587.8亿元，市场预期593.82亿元。

3.2017年，快手内部孵化成立了企业社会责任部门——快手行动。目的在于更好地发挥快手的产品、技术和社区优势，进行创新技术公益实践，支持个体和组织。

4.2018年，快手发布“幸福乡村、幸福成长、幸福伙伴”三大企业社会责任战略，希望用切实有效的落地行动，在乡村振兴与文化保育、青少年保护与教育，全民公益倡导领域产生长远的影响。

5.2020年1月23日，快手科技向武汉市慈善总会捐赠人民币1亿元，用于抗击新型肺炎疫情。公司负责人表示，在快手视频上有许多来自武汉医生护士在与疫情战斗时感人的故事，快手在传播正能量故事的同时，还想为武汉出一份力。

操作环境：快手app版型号：5.6.9手机型号：苹果8iOS14

三、肯德基是不是很重视诚信问题

1、1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

2、刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。

3、他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。

4、中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司�至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。

5、本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

6、作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。

7、肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分两次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业文化、供应商管理和员工培训�见2月27日《中国经营报》。

8、地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

9、肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

10、商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

11、通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

12、即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

13、例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。

14、而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

15、商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

16、1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

17、例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

18、过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

19、人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

20、比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

21、肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

22、2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

23、因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。

24、但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

25、聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

26、为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

27、★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。

28、作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。

29、九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。

30、★肯德基有实力做这样的远景目标。

31、1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。

32、这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。

33、另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。

34、3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。

35、作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。

36、肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。

37、★肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。

38、到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。

39、在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的400多家店，只是预期的远景目标的一部分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生机勃勃，前程无量。

40、如果回顾一下�苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说是极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。

41、肯德基全球推广的“ CHAMPS”�冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：

42、C�Cleanliness保持美观整洁的餐厅；

43、H�Hospitality提供真诚友善的接待；

44、A�Accuracy确保准确无误的供应�

45、M�Maintenance维持优良的设备；

46、P�Product Quality坚持高质稳定的产品；

47、S�Speed注意快速迅捷的服务。

48、“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。

49、肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。

50、肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁�以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。

51、中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。

52、肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。

53、所谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。

54、如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食——鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。

55、肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分。

56、对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。

57、对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。这只有通过不断地开店来实现了。

58、促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。

59、促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。

60、促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。

61、面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。

62、顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中，你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。

63、出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。

64、品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入，才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。

65、“世界著名烹鸡“专家”经营案例（下）

66、肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。

67、肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。

68、这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。

69、肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。

70、转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。

71、考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。

72、新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上（不包括不动产的购买）。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。

73、在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6％的加盟经营权使用费和占5％的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。

74、加盟商可以自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额（＞70％）。

75、加盟经营协议的首次期限至少为十年。未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营十年以上。

76、成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。

77、可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。

78、2000年11月13日，由中国连锁经营协会近日公布的五家“2000年度中国优秀特许品牌”中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。

79、从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。

80、分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70％的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地80％的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80％和60％。

81、肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的Henny Penny公司将在1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约85％的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。

82、★对供应商进行评估的星级系统（STAR SYSTEM）

83、肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。

84、星级系统进行评估的五个方面是：

85、质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；

86、技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；

87、财务：评估供应商财务状况和支持能力；

88、可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性；

89、沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力；

90、五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定

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