各位老铁们好，相信很多人对万科交易平台都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于万科交易平台以及如何与万科等建立统一的采购平台的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 宝能系采取哪些措施完成收购万科
2. 可以打12345投诉万科吗
3. 如何与万科等建立统一的采购平台

一、宝能系采取哪些措施完成收购万科

截至8月26日，宝能系已连续三次举牌。从宝能系举牌的7月初到8月底，万科市值在1600亿（现在是1460亿元，影响并不大，之前买入时基本都是1600亿元。）左右浮动。这意味着，每购进万科5%的股份，需用资80亿元，宝能系累计举牌三次，动用资金约240亿元。

目前，宝能系累计持股15.04%，取代央企华润成为万科第一大股东，打破了万科近15年的股权平衡。

这里需要说一说所谓“宝能系”的背景。

代表宝能系举牌的，有两个账号：前海人寿、钜盛华。

宝能系的实际控制人是潮汕籍老板姚振华，他通过宝能投资（深圳市宝能投资集团有限公司）持有钜盛华99%的股份，再通过钜盛华持股前海人寿20%的股份。

宝能系旗下有6大板块--综合物业开发、现代物流、商业运营、金融业、文化旅游业、民生产业，其中最广为人知的是地产和金融。前海人寿是宝能系在金融板块的重要桩脚，钜盛华是姚振华在资本市场操作时的“常用马甲”。

即便宝能系腰缠万贯，在短短两个月时间内凑足240亿元巨资，也并非易事，更何况它还在资本市场多线作战，同时买进南玻、华侨城等。

加杠杆是关键。在运用融资融券、收益互换等工具后，实际现金支出可能只有130亿元。

也许你要问，这笔账是怎么算的？以下是计算全过程：

7月11日，第一次举牌，前海人寿集中竞价买入万科5%的股份。若以当时披露的中间价14.375元／股粗略估算，动用资金约80亿元。（成交均价13.28～15.47元／股，成交股数552,716,065。）

7月25日，第二次举牌，前海人寿集中竞价买入万科0.93%的股份，若以当时披露的中间价14.375元／股粗略估算，动用资金约15亿元。

钜盛华集中竞价交易买入万科0.26%的股份。另外，钜盛华还以收益互换的形式持有3.81%的股份。若以当时披露的中间价14.635元／股计，直接买入耗资约4亿元，收益互换部分杠杆以1:4计，收益互换部分耗资12亿元。

（前海人寿买入成本13.28～15.47元／股，钜盛华买入成本13.28-15.99元／股。前海人寿买入102,945,738股，占比0.93%。钜盛华买入28,040,510股，占比0.26%；以收益互换持有421,574,550股，占比3.81%。）

8月26日，第三次举牌，前海人寿竞价交易买入万科0.73%股份，钜盛华通过杠杆工具买入4.31%。若以8月26日13.25的收盘价计算，前海人寿直接耗资约10.6亿元，钜盛华融资融券部分耗资0.6亿元，收益互换部分耗资12亿元。

（公告没有披露买入成本。前海人寿竞价交易买入万科0.73%的股份，钜盛华通过融资融券的方式买入0.08%的股份，以收益互换的形式持有4.23%的股份。）

此处简单介绍一下宝能系所使用的杠杆工具。

一是收益互换，类似于此前热炒的配资业务。

某券商人士介绍，在使用收益互换工具时，机构只能使用现金来撬动杠杆，目前行业内很少使用股权、资产等。这意味着，宝能系目前动用的很可能仍是真金白银，手中的股权、房产等并未派上用场。

能撬动多大的杠杆，主要由标的物和市场情况决定，一般为1:3。（以万科为例，标的较好，杠杆可以适当加大，上述计算成本时，假设是1:4。）

使用时，券商会做一定对冲来平衡风险，双方约定时限，期满，券商收取固定收益，一般是8％左右的利息，机构收取浮动收益，即价差。后两次举牌，宝能系均动用了收益互换工具，公告称，“在收益互换合约中，钜盛华将现金形式的合格履约保障品转入证券公司，证券公司按比例给予配资后买入股票，该股份收益权归钜盛华所有，钜盛华按期支付利息，合同到期后，钜盛华回购证券公司所持有股票或卖出股票获得现金。”

二是融资融券，利息一般为8%，配资比例是1:1。

3、资金来源，宝能系“叩门”成本不低

从上述计算我们可清楚看到，前海人寿持股比例为6.66%，现金支出约105.6亿元；钜盛华持股比例8.38%，现金支出约28.6亿元。

前海人寿的资金大部分来自于海利年年、聚富产品两款万能险。万科公布的8月21日股东名录显示，前海人寿通过上述两款保险产品持股4.75%。另外，自有资金持股1.38%，0.53%股份的资金来源暂时不明。

前海人寿的“子弹”虽然多来自险资，但成本并不低。最近两月前海人寿披露的产品利率在5%～6%左右，除此之外，还需算上推广、管理等费用。

钜盛华的部分资金或来源于股票套现以及股权质押。去年，该公司在宝诚股份上套现约3亿元。今年7月，该公司又将公司股权分别质押给华润（深圳）有限公司、江苏银行深圳分行。

综上所述，从上述资金来源不难发现，宝能系的资金成本不低，并非传统意义上的险资增持，所以它进入万科的所需要面对的问题，与生命人寿控股金地时有很大不同。

加之高风险、高利息的杠杆，以及收益互换的时间限制，宝能系能否长期持有，值得观察。

可是，宝能系此前的资本运作一向彪悍，比如抢夺深振业控股权时，将已买入股份全部质押继续增持。所以，我们认为，在姚振华还没有祭出“大招”之前，很难说他会不会继续买买买。

在业内看来，宝能系三次凶猛举牌万科，可谓孤注一掷。根据上述计算，前海人寿耗资近100多亿元。其中，约75亿是保险产品的资金，约22亿是自有资金，另有8亿资金来源暂不明。

土豪级别的保险公司到底多有钱？公开数据显示，保险行业去年全年保费收入突破2万亿元，行业总资产已突破10万亿元。截至2014年末，保险资金运用余额高达9.3万亿元。

前海人寿2014年年报透露，报告期内，该公司总资产560亿元，其中涉及货币资金约43.8亿元，投资性房地产约25.5亿元，可供出售金融资产约115.2亿元，按公允价值计量金融资产、持有至到期投资与长期股权投资三者总额近百亿元。

上述年报还提及，前海人寿截至去年底时旗下作为最大一笔负债项的“保户储金及投资款”约315.7亿元，负债总额约501亿元。

即使举牌生猛如前海人寿，但依上述众指标而论，前海人寿彼时资产负债率也已接近89.5%。

去年5月，中国保监会开始实施新的《保险资金运用管理暂行办法》，结合此前的《关于加强和改进保险资金运用比例监管的通知》，险企在房地产领域的投资得以松绑，理论上，保险资金投资不动产的比例提高至30%。

《每日经济新闻》记者注意到，保监会所说的险资投资不动产，主要是指保险资金投资于土地、建筑物及其它附着于土地上的定着物。上述办法强调说，保险集团（控股）公司、保险公司不得使用各项准备金购置自用不动产或者从事对其他企业实现控股的股权投资。

也就是说，险资如果要控股一家企业，其资金来源中不得使用各项准备金，但并未提及使用其他资金。

上述通知也规定，保险公司投资权益类资产的账面余额合计不高于本公司上季末总资产的30%，且重大股权投资的账面余额，不高于本公司上季末净资产。

来看看前海人寿。截至今年7月份，前海人寿披露信息，今年4月份其通过竞价交易系统购买中炬高新7250.5万股，占中炬高新总股本的9.1%，持有中国南玻集团股份有限公司A股约2.49亿股，占南玻集团总股本的12.01%。

此外，前海人寿参与了华侨城今年4月份的定增，该定增方案获批后将持股华侨城6.89%，拟参与南玻集团7月份定增1.12亿股，占南玻集团定增后总股本的4.99%。

具体落实到前海人寿，按照上述通知规定，经计算可知，其可供投资的权益类资产账面余额不得高于168亿元，且重大股权投资账面余额应不超过大约59亿元。

这对前海人寿下一步举牌万科限制不小。增持至30%将是一个敏感点，按万科当前股价测算，继续增持5%需约65亿，10%需要约130亿，15%则近200亿。这对于已配资百亿增持万科的宝能系来说，压力山大。

总之，如果宝能系想要借第一大股东的身份控制万科，那么资金成本、杠杆时间以及账面资金，都将给它的目标带来阻碍。

二、可以打12345投诉万科吗

有用，但是投诉电话也可以打12315，12315消费者投诉举报专线电话和全国互联网平台。

1.悉真实情况权。即消费者所享有的知悉其购买、使用的商品的过程中或者接受的服务的真实情况的权利。

2.自主选择权。即消费者自主选择商品或者服务的权利。包括两方面：一是对商品的品种、服务方式及其提供者应有充分选择的余地;二是对于选择商品服务及其提供者应有自由决定的权利而不受强制。

3.身财产安全权。即消费者享有在购买商品如果人身、财产受到威胁。

4.交易权。是指消费者在购买商品或者接受服务时，有权获得质量保障、价格公平合理、计量准确无误等公平交易条件，有权拒绝经营者的强制交易。

5.法求偿权。求偿权是指在当权利、资源等因个人或集体而遭受侵害、损失的时候，所具有的要求赔偿的权利。

6.得知识权。即消费者“有获得有关消费和消费者权益保护方面的知识的权利。”

7.建立消费者组织的权利。包括两方面内容：一是有权要求国家建立代表消费者利益的职能机构；二是有权建立自己的组织，维护自身的合法权益。

8.监督批评权即消费者有对商品和服务以及保护消费者权益工作进行监督的权利。特别是消费者有权参与国家消费政策和相关立法的制定，并对其实施加以监督。

9.受尊重权。消费者在购买、使用商品和接受服务时，享有其人格尊严、民族风俗习惯得到尊重的权利。

《中华人民共和国消费者权益保护法》第七条消费者在购买、使用商品和接受服务时享有人身、财产安全不受损害的权利。消费者有权要求经营者提供的商品和服务，符合保障人身、财产安全的要求。第八条消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有效期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。第九条消费者享有自主选择商品或者服务的权利。消费者有权自主选择提供商品或者服务的经营者，自主选择商品品种或者服务方式，自主决定购买或者不购买任何一种商品、接受或者不接受任何一项服务。消费者在自主选择商品或者服务时，有权进行比较、鉴别和挑选。第四十八条经营者提供商品或者服务有下列情形之一的，除本法另有规定外，应当依照其他有关法律、法规的规定，承担民事责任：

(二)不具备商品应当具备的使用性能而出售时未作说明的；

(三)不符合在商品或者其包装上注明采用的商品标准的；

(四)不符合商品说明、实物样品等方式表明的质量状况的；

(五)生产国家明令淘汰的商品或者销售失效、变质的商品的；

(七)服务的内容和费用违反约定的；

(八)对消费者提出的修理、重作、更换、退货、补足商品数量、退还货款和服务费用或者赔偿损失的要求，故意拖延或者无理拒绝的；

(九)法律、法规规定的其他损害消费者权益的情形。经营者对消费者未尽到安全保障义务，造成消费者损害的，应当承担侵权责任。

三、如何与万科等建立统一的采购平台

编者按观念篇、管理篇、网络整合篇、工程“合金”篇、品牌整合系列……万科在向全国各大城市急剧扩张的同时，企业内部管理体系正进行着“颠覆性”的改造。

2001年6月，对采购渠道的整合终于取得重大进展——四家建材供应商成为万科的战略合作伙伴。从分散采购到网上招投标，再到战略供应商制度，一个以互联网为手段的采购联盟初见端倪。

王石要讲一个故事：“如果经营理念不能适应现代企业制度，即使有了互联网也是没有用的。”

92年，万科确定以中高档城市居民住宅的成片开发为主要业务发展方向，在中国的版图上拉出了一个大十字战线。各地公司一直沿用的分散采购模式，引起了集团的关注。

“无法形成规模优势，议价力大打折扣。有时同一产品同一厂家，不同地区的公司轮流去洽购，耗费大量人力物力不说，最后拿到的价钱还不一样。”

“即使没有互联网，万科也是要对采购渠道进行整合的。”王石回忆说。96、97年，集团有意让当时的贸易公司统筹管理各地采购业务，试图使万科的采购环节处于“可控状态”。但后来，该计划因种种原因而搁浅。

99年万科完成调整，再次进入扩张轨道。到2001年第一季度，已经成功进驻全国9大城市，集团土地储备量已经接近900万平方米，预计年底会增加到1100—1200万平方米。按照王石的说法，万科进入了“有优质土地储备、实力比较雄厚、有发展前景和潜力”的时期。

采购环节重新成为改造的重点——一是希望集中集团采购需求，形成较大的购买规模，取得更大的议价力；二是形成稳定的供应商和产品渠道，减少中间环节，保证产品质量；三是建立“万科化”的采购模式——专业、规范、透明。

2000年5月，联动电子商务有限公司成立，www．a－housing．com成为万科建材采购的电子商务平台。同年10月，a－housing．com试运行，12月正式投入使用。

“莫总说过，万科要把更多的精力去做脑力活，比如产品的定位、营销策略。至于一轮轮的建材招标，我们认为是体力活，应该交给专业的采购企业来做——联动就是这样的专业公司。”联动总经理黄会青说，“我们定下的目标是：统一标准、整合资源、提高效率、降低成本、提高住宅品质、改造传统企业。”

就像当年在公司内部推行办公自动化工具一样，集团明令要求各地公司：所有采购业务必须在网上完成。

“效率肯定是提高了，”黄会青说，“以前从招标到成交，起码一两个月，现在招标书上网没几天，投标的就来了。所有文件都基于互联网生成，菜单式的，点击就行。就像做机票代理，以前骑自行车送票，一天送50张，现在用面的，一天可以送200张，顺带还可以在面的上做个广告，绝对是不一样的效果。”

由于所有交易资料都集中到网上，提高了交易透明度，也避免了过去因为人员调整变动而导致历史资料丢失的弊端。“就像建起了一座图书馆。以前找别人要资料，还得看他高不高兴、能不能给，现在只要上网就能查到历史成交数据。”

最近成都公司要购买一批灯具，相中了一家企业。有关采购人员到网上一查，发现深圳万科曾经向这家企业采购过，成交价比这次对方报价低很多。成都公司据此力争，指出对方报价中的不合理因素，立即把价格压了下来。

从2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易总额达3亿元，供应商会员超过1000家。网上采购越来越得到同行们的认同，河南建业、北京万通、世纪中天、上海金桥、西安新大陆、沈阳华新等55家外部房地产企业陆续加入a－housing．com采购方会员行列。

然而，正如设计工程部材料设备中心经理吴松所说，采购并不仅仅是招标，最关键的还是要达成交易，购买到适用的、价廉物美的东西，获得优质的售后服务。选择产品、选择合作伙伴等传统流程仍然不可忽略。

今年年初，上海万科上网招标一批电梯。经过网下议标，报价并不是最低的三菱却凭着较高的市场占有率中标。此事引起了王石的重视，并有了“虽然网络的效率非常快，但价格未必是定标的唯一标准”的感悟——万科的采购渠道整合还有继续深入的必要。

归根到底，互联网、电子商务只是一种工具，其最根本的意义是改造企业的运作模式，因此黄会青说，万科的电子商务不是做秀：“我们是有了商务，再用互联网工具去改造它，并且在改造的过程中找到新的机会。就像《万科》周刊一样，是一种文化侵略。”

王石也在许多场合一再强调，万科无意华尔街。他关注的，是另外一个问题。“做一个软件，开一个网站，是很容易的事情。但从传统的采购方式改为网上公开竞标，实际上打破了旧有交易方式所形成的利益集团。这个利益集团不一定是吃回扣，而是已经形成了的关系网络。”

在2001“网络联盟年”里，万科希望建立一种全新的关系网络。“在现在这个时代，竞争并不一定是你死我活，而是可以取得共赢的。在竞争中，我们也可以结成网络、结成联盟。”郁亮如是说。

据估计，万科今年的采购量将达到10亿元，但分摊到几千个品种、过千家供应商头上，可能只是一个小数目。如果对所采购的材料实行规范化，减少招标种类，增加单一品种的采购量，同时筛选出产品性价比高、具有优良信誉的供应商，使之成为万科某一类原材料的供应者，将是怎样一种双赢的局面？

基于这样的思路，2001年3月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出了新的采购模式。新模式以“统一采购”为原则，引入“战略供应商”概念。模式包含四个层次，顶层是集团战略供应商采购，第二层是区域战略供应商采购，第三层是网上招投标采购，底层是不适用招标的小额直接采购。

3月7日，a－housing．com上发布了一份《万科企业股份有限公司柴油发电机组统一采购招标书》——标的：住宅用柴油发电机，功率100－1000千瓦；数量：集团需求。

随后，洁具、电梯、涂料等统一采购招标书也陆续发布。

5月底，网上招标结束。宾士发电机（深圳）有限公司、美标（中国）有限公司、广州日立电梯有限公司以及卜内门太古漆油（中国）有限公司成为万科第一批集团战略供应商。

6月21日，四家供应商和万科签署了为期一年的战略合作协议书。此后一年内，万科各地产公司的相关需求将不再具体招标，而是按照协议书里具体规定的价格和付款条件直接上网采购。有关资料显示，战略供应商提供给万科的产品价格，是万科“历史上”同类采购产品中最低的。

“关键不是网上和网下的差别，而是集中与分散的区别。”莫军一语中的。“只有通过批量、规模采购，才能在与厂家接触的时候处于优势地位。这与互联网没有关系，互联网只是大大加速了集中过程。”王石如是说。

在签约仪式记者会上，有记者问：“网上采购是一个开放的平台，万科可以在很多供应商中进行选择，现在锁定了供应商，是否把选择的圈子缩小了？”

莫军侃侃而谈：“万科评选合作供应商有七大优先原则：资质等级优先、品牌优先、质量优先、价格优先、供应商的服务承诺优先、与万科有良好合作记录优先以及产品在其它市场应用情况优先。今天签约的战略供应商，是在很多家有着同样著名品牌、同样优秀产品和服务的供应商之间综合比较而得出的结果，应该是最优的选择。万科与他们合作，既可以获得价格优惠，又拥有产品和服务的品牌保证，确保万科产品的优良品质和价格优势。”

王石从另外一个角度予以回答：“虽然万科开发项目很多，但甲供材料的采购量并不大。在短期内，具有排他性的合作才对供应商有足够的吸引力。不过，协议是一年一签的，从长期看，万科还是占据主动地位。”

四家战略供应商都是行业佼佼者，对战略合作有着清晰的认识和美好的憧憬。

美标公司中国地区董事总经理许贯兴直言：“以前万科是各地公司分别向我们采购，现在集合成一个大集团，buying power（购买力）越大，bargaining power（议价力）就越大，要求也一定比其它买家高。这对厂家是一种正面的压力，推动我们改善产品和服务，提高效率。中间环节减少了，供给更贴近需求，成本就有了降低的空间——这就是我们的武器。所以与万科合作，尽管产品售价降低了，我们赚到的好处未必减少。”

供应商节省下来的人力物力，将用到售后服务、新产品开发上；万科降低成本后所得到的利益，一部分将让利给消费者，另一部分将使万科的业绩有更好表现，回馈广大股东。郁亮说，这是多赢的合作。

作为战略供应商，虽然美标的许先生没有提到这次签约背后的潜在购买规模，但广日公司的潘胜燊总经理已经深刻体会到“战略合作”带来的广袤商机。中城房网主要成员之一、很早就在a－housing．com上进行采购的河南建业，已经参与了万科的广日电梯捆绑采购。广日除了向河南建业报出令人惊喜的低价外，还承诺提供各种轿箱装修组合、维护站等优厚条件。

据王石介绍，到今年年底，60－80％的中城房网成员都会实行网上采购，其中不少成员也希望通过战略合作方式达到节省采购流程、降低采购成本的目的。“如果可以拿到很好的价格，我们为什么不利用你的战略供应商？”一些成员单位明确表示。

“中城房网成员在各地都是非常优秀的发展商，战略供应商非常愿意和这些优秀的发展商合作。”因此，联动公司将在今年下半年，会同四家战略供应商在全国做一次巡回推广。“这种推广是双赢的，”黄会青说，“我们与供应商的合作模式是：你为我提供产品的同时，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。”

王石更是充满信心：“随着参与的发展商越来越多，万科的捆绑采购规模肯定会越来越大，将来单一产品的战略供应商就不会局限为一家了。”

就在战略供应商协议签署前夕，万科享受到了战略伙伴的另一个好处。深圳万科看中了美标公司的一款洁具，但该洁具的水箱容量超出了万科的设计标准。正当深圳万科进退两难的时候，美标公司表示：已经根据要求设计出新的型号，请万科尽管下定单！

奔驰、美标、广日、ICI……这些响当当的牌子，将成为万科房子品牌的组成部分，正好切合万科正在进行的品牌整合计划。“希望众多品牌的加盟，使万科房子的品牌得到更大的提升。”郁亮说。

在集团采购会议上，莫军向与会人员描绘了一幅具像的远景：“下一步，我们要扩展战略供应商的合作层面。除了材料、设备采购之外，我们的土建、设计、装修等环节也要采用战略供应商或合作伙伴模式。甚至推而广之，在小区配套方面也形成这样的战略合作品牌，比如7－11便利店、麦当劳、肯德基、妈妈的干洗、爸爸的保安（笑）……总之这些店也是优质名牌，都可以和万科的品牌结合在一起。”

当然，这是万科采购故事的“待续”部分了。

关于万科交易平台，如何与万科等建立统一的采购平台的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。