大家好，关于交易平台业务架构图很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于BtB业务架构的方法论和那些坑的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！

本文目录

1. 信贷系统架构图
2. BtB业务架构的方法论和那些坑
3. ...如何看待美团点评此次架构调整(美团组织架构图)

一、信贷系统架构图

架构是金融产品经理为数不多的审核抽象能力和业务熟悉度的能力，也是产品经理由点到面窥视顶层设计的必经之路。

有的同学可能会问，什么是架构图？官方的回答是清晰展示各种系统和功能模块，传递数据和信息，阐述产品设计思路的过程。

我理解的架构图是一种思维方式，是一种沟通工具。

产品经理通常只需要理解和绘制三张图，即业务架构图、系统(技术)架构图和产品架构图。

画业务架构图是为了了解业务部门目前在做什么，怎么做，未来要做什么。

产品设计的目标来自于对业务的支持程度。如果支持好，能引领业务发展，那就是好产品。如果我们明白他们想做什么，我们的设计就不会偏离。

如果什么都不懂，先看看竞品是怎么做出来的，不要直接说竞品有多高。先看你的业务阶段在哪里，文案也需要结合业务阶段。

比如竞品已经有1000亿的贷款余额，而如果你的贷款余额只有100亿，那么注定的配套产品就不一样了。当然，下面我会讲产品架构的演变。

上面的业务架构图简单描述了一家大昌消费金融公司(以下简称大昌)的业务模式，其中每一块内容都有一个独立的业务流程，比如资金运作，包括资金谈判、资金准入、资金头寸、资金roi计算等一系列流程。

大昌在产品上有自己的个人现金贷、个人消费带、小微企业贷、产业链金融、区块链金融。

在合作模式上，如果是自有资金借贷，就是自营模式，也区分了助贷和联贷。

运营上，大昌有资本接入和运营、资产接入和运营、风险管理和运营、客户运营、统计分析和新产品设计团队。

接下来，我们产品架构设计的原则是匹配大昌目前不同产品、合作模式、渠道的业务流程。

以上是大昌公司的简化技术架构图。在客户端，内部通道和外部通道是有区别的。不同的渠道有不同的接入方式。

根据产品的类型，信用体系可以分为若干个信用子系统，通常根据不同的产品建设不同的信用子系统。

比如，如果个人信贷和企业信贷是两个产品，由两个团队运营，系统是组织架构的体现，那么就要建立两个子系统，防止个人信贷团队和企业信贷团队打架。

在信用支持领域，抽象出各个信用子系统所需的公共能力。比如客户在产品A和产品B中的额度不能超过100万，那么额度就不应该放在系统A或者系统B中，要找一个单独的系统来管理，于是额度系统就应运而生了。

在基本支持领域，较低级别的支持系统是集中的。这些支持系统可能不仅支持信贷领域，还支持其他产品线，比如大昌理财线。

客户中心统一管理对公、对私客户的添加和修改，以及客户的文字和图片资料。

支付负责外部支付机构的接入、支付路由、各业务条线的资金扣款。

营销平台负责营销凭证的申请、发放和核销，以及各项营销活动的承办。

大数据平台负责规范数据标准、数据抽取、数据建模，为各产品线输出统一的数据呈现效果。

统一镜像负责客户镜像的统一存储、更新和下载。

电子签名系统负责电子签名的引入和电子签名的功能。

数据接入负责大数据的接入和计费管理。

会计系统负责首付款凭证的管理，财务生成

下一步是拆分具体信贷产品的产品功能。

以上简化了大厂个人征信系统的功能设计。由于统计分析交给了其他系统，个人征信系统主要负责信贷业务流程的串联、基础配置、运行监控、各种渠道的支持。

渠道管理负责接入各种合作渠道，产品管理负责配置不同的产品类型，资金管理负责管理资金人要素，授信申请负责管理授信订单，合同管理负责合同配置和查询；

额度管理负责查询额度，客户管理负责查询客户基本信息，提款申请负责更改额度，路由管理负责配置资产与资金的匹配关系，贷款管理负责查询借款单，还款管理负责查询还款单，对账管理负责清算结算。

利息减免负责异常客户的利息减免，线下还款负责发起线下还款流程和审批，代偿申请负责配置人工代偿申请和审批，核销管理负责坏账核销申请和审批；

财务管理负责财务公司接入，结算管理负责客户结算申请和结算凭证管理。空间有限，以后只能拆分各个子系统。

画这三张图的好处是，可以借此机会查漏补缺，提高产品规划能力，同时可以在日常工作中明确系统边界体系，避免不同系统之间的纠纷，降低沟通成本。

上图也是变化的，不是标准答案，因为业务总会变化，架构设计也遵循架构演进的路径。

第一阶段，大昌公司刚成立，信贷业务还为零的时候，实际上没有也不需要这么多的系统。这时，大厂建立了单一的信用体系。

第二阶段跟着大昌的业务发展，变成了个人信贷和企业信贷部门，于是大昌建立了个人信贷和企业网贷系统。

第三阶段，由于关联资产较多，大厂构建了新的资产接入系统。

第四阶段，大厂的业务线在增加。

第五阶段，大昌加强了营销和客户运营智能化阶段，当一个客户获客之后，即可通过业务流程中心给客户推荐什么业务。

这么看我们上面画的系统架构图目前属于大昌公司的第四阶段。

在做信贷产品规划的时候，我们需要提前2-3年的空间，甚至是提前为商业化做准备。

信贷产品指的是无需抵押和担保的信用贷款产品，目前主要有以下这些信贷产品：

1、银行信贷产品：各银行都推出了信贷产品，比如建行快贷、平安新一贷、招行闪电贷、浦发银点贷等等。

2、网络信贷产品：大部分网络贷款都属于信贷产品，比较知名的有借呗、花呗、金条、白条、微粒贷、网商贷等。

3、消费金融信贷产品：消费金融公司也推出了一些信贷产品，比如说招联消费金融好期贷、中银消费金融新易贷-微贷款、包银消费金融包你还和包你贷等。

相关问答：您都知道哪些企业信贷产品？

既然是信贷产品，那么往往指的是银行的授信产品，接下来我们按照客户的不同需求来简单说一下都有哪些银行信贷产品。

这种贷款是你我们最常见的贷款产品，特点是“简单粗暴”，贷款主要用于补充企业的生产经营所需资金，一般都是1年期的，也有两年的（中期流动资金贷款），不用分期偿还本金，到期一次性偿还本金即可，而利息是一般是按月付的（也有按季度付息的）。

像我们国家目前支持民营企业发展的资金一般都是流动资金贷款，就目前而言这种贷款利率往往不高，审批手续相对简单一些，只是相对简单一些。

PS：这种贷款需要受托支付，就是说贷款发放下来之后不是直接给借款企业的，而是按照借款企业与其上游企业签订的购销合同，银行将钱直接打给其上游企业，也就是说借款企业不经手的。

这类贷款从名称上就能理解，贷款资金就是用于固定资产的建设的，比如房地产的开发贷款、酒店、公寓等等的建设都是适用这种贷款的。

这种贷款相较上文说的流动资金贷款而言审批较为复杂，要根据固定资产项目的可研报告等材料经过合理的测算进行贷款，贷款的用途比较明确，就是用于项目的建设，不能用来干别的。

这种贷款往往设置宽限期，不是贷款之后马上就要求还款，而是等到项目打产了之后每年按照一定金额偿还本金。

这类贷款都是基于真正的贸易背景而产生的，有很多细分产品，所以放在一起说一下。

1、非融资性保函，保函又分很多种，有履约保函、质量保函、预付款保函、投标保函等等。我以其中一个为例您就明白保函是啥意思了，比如履约保函，甲乙两个企业做买卖，乙方给甲方供货，甲方验货没问题，按道理说应该付款给乙方了，但是甲方怕万一未来货物有问题怎么办，就要求乙方给开出一个保函，类似于保证的一个材料，规定如果未来货物有问题，就拿着这个保函找乙方要赔偿，当然了保函是有期限的，期限由双方约定。

乙方自己写的东西甲方不认，所以就需要以乙方合作的银行的名义开出一张保函来，甲方才认可，当然了银行也不是随意就开立的，需要乙方在银行有授信额度或者存银行一定的保证金，银行才能为其开立。

2、应收账款质押，这个比较简单，甲乙两个企业交易，结算方式是赊销，比如账期是6个月，乙方供货供货给甲方，但是要6个月后才能收到甲方的钱，但是乙方准备生产也需要资金，怎么办呢，就找到银行，将应收的账款质押给银行，银行借钱给乙方，这样乙方的资金缺口就解决了，未来一旦不还款，那银行就可以拿着应收账款的凭证找甲方要钱了。

3、信用证相关的信贷产品，信用证本身是一种结算方式，但也是因为开立信用证日期与实际付款日期有差距，所以卖货的一方为了补足流动资金缺口也可以拿着信用证来融资，俗称“押汇”，就是把信用证的受偿权卖给了银行，银行扣除一定的金额将资金发放下去的一个过程。

4、其他种类，贸易融资项下的信贷产品有很多，不同的银行的名称不一样，但背后的原理都是差不多的，都是基于真是的贸易背景为贸易双方解决资金问题的产品。

总结一下，普通贷款类主要分为流动资金贷款和固定资产贷款，而在贸易融资下还有很多产品包括保函、信用证、应收账款等等信贷产品，背后的逻辑都是一样的。

二、BtB业务架构的方法论和那些坑

互联网应用的根本目标在于提高效率，现在市场上几乎所有的应用都有这个特点，实现这个目标是通过两个途径做到的，其一是网络协同，其二是数据智能网络协同在实现层面需要各个角色在恰当的时间点作出恰当的操作，无论网络有都么智能，它在BtB领域总是需要具体的人来作出操作反馈的，所以信息流在线下线上的交互流转是我们在设计系统的时候需要充分考虑的一点，事实上简单的把需求方的线下业务搬到线上很多情况下不但不能提高效率，反而会发生负的外部效应

至于数据智能，绝大部分客户其实并不满足数据采集、数据清洗和数据分析的条件，最大程度上只能做到一些自动化统计功能

在实际业务中，我们会涉及到生态、平台这一类的说法

我自己的感受是90%以上关于上述课题的说法仅仅是扯淡而已。首先来看生态，比如一片草原，无论面积多么辽阔如果只有一种花草它是经不了风霜的，而生态的第一个属性就是反脆弱性，反脆弱性决定了只有异质物种才能组成生态，所以滴滴体量再大始终成不了阿里

再来看平台，某些客户会说我要做某个行业的平台，我想成为某个垂直领域的阿里。平台的本质含义是去中介化或者再中介化，然而中介这个交易链路在整个贸易历史上从商品经济诞生的那一天开始就有了，中介能够给交易环节赋能，能够为商品赋予独特的价值，这是理解中介的立足点，任何只看到中介成本而没有分析中介价值的平台都是耍流氓，大幅度低估了传统供应链渠道的价值以及新模式推广的难度

侧重于站在产品经理的角度描述BtB模式电商领域，在业务架构阶段可采用的一些方法和需要注意的细节，并会为此列出若干实例

本文档所述的BtB包括 BtBtB和 BtB2C模式，也会涉及到 StBtC模式

从逻辑上完整的描述从业务映射到系统的过程

目标在于为项目实操开发提炼出一套切实可行可落地的工作方法，能够绕开上述模式电商领域建设中一些坑

有些是现在写的，比较口语化，有些是摘抄我以前写的博客的，比较书面化

B端客户决策维度多，达成交易的最低要求高，但流程标准化，输出可靠性高；而C端客户的决策维度少，达成交易的最低要求低，但流程不标准，输出可靠性低。这是tB和tC用户属性的核心区别

正如上述用户属性说明，tB业务用户决策的维度多，流程长，直接从终端对接终端的交易效率太低，成本太高，所以就在供应链上产生了的很多"客户-供应商"关系链条，把这些因素降维成生意与生意之间的信任关系，虽然流程变长了，但实际决策效率却变高了。我们可以说，各种供应商实现了为整个交易链条赋能的功能

①对项目所处的行业，其中的全体参与者进行分类分析和研究，搞清楚哪些人在什么条件上有价值，哪些人在市场条件下没有价值。如果要替代掉供应链上的环节，当然是从最没有价值的环节入手，提供给最有话语权的用户看重价值的其他环节。分析的五个维度：

②为这个产业链提供某些原本不存在的价值，有效提升整个产业链的效率

完整的tB电商系统本质上就是一个信息化供应链，有完整的传统供应链内容，同时也有具备电商特色的功能，比如促活拉新和内容模块等

好产品的价值=（新体验-旧体验）-替换成本＞0这个公式我记得是梁宁提出来的

将业务单元高度抽象，每一个业务都划分为类和实例，利于后期修改以下将我认为需要注意的点提出来捋一次

这是个相对的概念，注意这个概念的主语更容易识别用户的真实意图

现在很多电商平台都以SPU为基本展示单位，但是在初期还是建议以SKU为基本展示单位，在视觉效果上显得商品比较丰富

可以大致分为前台展示类目和后台管理类目，两者之间需要对应一个松耦合关系，前台展示类目最好考虑周全一点，方便运营在做活动的时候随时调整

关键是拆单的逻辑，拆单之后原订单会生成多个子订单，此时原订单和子订单的状态表述需要根据具体业务去协调

订单中心拆单的逻辑和WMS中的分仓是紧耦合关系

多数都是调用第三方支付的接口，没什么好说的，需要注意的是落实到具体的B端公司，几乎每一个公司的财务制度都是不同的，那么怎么和客户的财务系统对接才是最大的工作量

调度层相当于订单的分配中心，将订单转化成发货单，按照调度规则决定哪些SKU由哪个仓库发货，发货仓的优先级设定

敲黑板，调度库存全部都是实物库存

解决供应链路中存在的反应速度和敏捷性的矛盾

自上而下：从销售到调度再到仓库

自下而上：主要是入库问题，采购入库、退货入库、调拨入库

销售订单、售后退货、预售、盘盈盘亏、仓间调拨、采购

可销售库存、锁定库存、已销售库存、活动库存、预售库存，预售的订单需要备货之后再推送到调度层

促销的功能大致可以分为两大类：拉新和促活无论哪一类总结为三个字，坑很多

尤其是逆向流程，一不小心就会留下漏洞，例如在平台满额减的情况下，涉及到退货，退款的额度就是个很大的问题了

内容管理系统，主要目标是页面动态配置模块化、组件化、乐高化

①采购入库，很可能是批次入库的，那么在做库存同步的时候，自下而上库存数据推送就需要分批次了

②多数客户的货号都使用条形码，但是少数客户会有自己的货号编码规则，这样采购入库的时候就会多一道贴码的工序

包括WMS、TMS和 OMS，主要功能是将订单转化为拣货单、发货单、入库单

等，以及分仓、分区域，并做仓位管理，生成拣货路线，根据拣货路线生成拣货波次，太复杂了，都可以写一本书，在此略过不提

大部分项目都会直接对接快递100,可是要明白一点，快递信息有两个层面的含义，一是反馈实时空间位移距离，二是缓解买家在等待到货这个过程中的焦虑，所以真正要设计一套完成的物流反馈信息还是很有难度的

记录用户行为，分析规避可能产生的违法行为，比如诈骗、利用系统漏洞刷单刷钱

设计整套电商系统需要遵循一个铁律：单据驱动数据

服务于BtB模式下的互联网产品首先是受客户的具体业务约束的，这一点有别于纯粹 2C的产品有很大发挥空间

一般情况下在MVP版本，电子商城或者整个电商系统就是为客户的实体业务做素描，在还原度达到80%以上的基础上再求创新

本质上这是一种受约束的小范围小粒度的创新

作为BtB领域的业务架构师，岗位职责就是完成从业务到系统的映射关系，概念上产品开发方法是这样的：

①几乎所有的互联网产品都起源于一个想法，有逼格的人把它叫做 IDEA

②尽快完成这个想法涉及到业务的闭环（MVP），包装成产品，投入市场

③全方位采集用户在使用过程中的数据，分析之后作为迭代的依据和验证标准

①要注意一点，系统活动≤业务活动，很多业务需求考虑成本和效率并不需要在系统层面去实现

②整个过程就类似于一个反向的涟漪，从外圈向内圈蔓延，这也是一个抽丝剥茧的过程

问怎么做的时候更要问为什么这么做，同样一个问题对于不同岗位的意义都是不一样的，360°的调研才能真正理解一个问题

提醒一点，不要迷信市调。一方面市调的样本肯定是有限的，有限的样本不一定能够反映市场的特征；第二方面，被调查的对象能够告诉你的永远都是已经发生过的事，而我们通常想做的产品都是面向今后的市场，昔日往事可以借鉴，要是用来指导将来就有的你好看了

业务调研完成后，最好输出一张服务蓝图，将客户所有与本项目有关的业务全部列出来，类似这样的东西：

最好是懂技术，你会发现事半功倍，基本思路就是讲调研所得转化为系统实现，输出业务事件清单和业务用例（BUC）

业务事件清单列明了所有干系人和相邻系统与本产品之间的互动，罗列了产品需要输入和输出的各种数据流，定义了数据流的类和属性，通过数据流的类和属性计算出功能点，用来估算工作量，估算工作量的公式：

工作量（人月）=（功能点数量÷150）×功能点数量的 0.4次方

通过对业务用例的解读，得到产品用例（PUC），现在可以根据产品用例来建模了，这时候曾经抽象的蓝图式的产品概念开始具象化，开始向可分解的工作流靠拢

需求并更是再正常不过的了，在实际操作中其实并没有一招制敌的方法，强行安利一种的话一般是这么干的：

①为每一个需求表明分值，表格如下

满意度从1到 5递增，愤怒值从 5到 1递减

③分别计算出满意度平均值和愤怒值平均数

④两者相乘，乘积就是该需求的总体得分，接下来让客户自己选吧

①通常情况下，客户指定和我方对接的负责人一般都是中层管理者，并没有最终决策权，对跨部门的业务了解程度并不深刻

②通常情况下，被指定和我方对接的负责人并不需要为项目的成败负担直接责任，权责也不是很明确

③在业务之外，还需要注意人事利益关系，这一点对项目能否顺利准时验收交付是很重要的。

④牢记一点，客户并不一定就是用户，客户需求是大于用户需求的，甚至于是冲突的，两者之间的关系分寸需要认证对待

三、...如何看待美团点评此次架构调整(美团组织架构图)

美团此次架构清晰明了，最突出的一点是：设立新零售和打车事业群。

众所周知，美团是做团购起家，现在主要业务来自于外卖。上半年美团和阿里巴巴之间矛盾加剧，2017年4月，阿里巴巴以4亿美元投资饿了么。之后饿了么收购百度外卖，并获得了口碑、支付宝等阿里系的流量支持。外卖领域的竞争格局愈演愈烈，美团也不会安于外卖业务，不断在扩展自己的边界。

虽然困难重重，新零售和打车业务将成为美团的突破口。

2017年7月份，对标阿里盒马鲜生，美团开了一家名为“掌鱼生鲜的超市，店内涵盖了普通生鲜超市的大部分品类，通过线上下单，5公里内1小时之内可送货上门。

进入掌鱼生鲜，更多的感受像是在一个传统超市里，出售肉禽、水产、蔬菜、零食等商品。盒马设立了食品加工区，购买后可以选择在餐厅吃到美味，这点是美团不具备的。

在水产领域，掌鱼没有像盒马一样设立大型水族箱供应鲜活水产，全是冷冻的。美团在供应链上依然比不过阿里。但在未来，美团可能进入线下与美团外卖O2O平台做一个结合，未来可能还会有中央厨房，做外卖+中央厨房。

再看打车业务，既然出行可以和外卖结合在一起，吃喝玩乐也可以和打车联系在一起。吃吃饭，看看电影，唱唱K，肯定要回家。这一系列的行为都是在连贯的场景下发生的。美团在南京正式推出了打车，效果不错。

外卖和出行也不是第一次出现了。Uber的UberEats送餐服务表现突出。Uber称，截至今年7月，在其覆盖的108个城市中，有27个城市的UberEats送餐服务实现盈利。

滴滴收购Uber后，网约车市场的格局初步已定，美团无疑给自己找了一个实力很强的竞争对手。

从马云在大会上提出“新零售的概念之后，新零售成为风口已经无需置疑，而出行业务也非常有可能成为下一个增长点。

美团选择这两个业务作为拓展边界的探索，能否抓住下一个大风口实现逆袭？能否在摆脱阿里、滴滴之后杀出一条血路来？

无论怎样，对于美团这都是值得的尝试。

新零售是个筐，啥都可以往里装？

关于零售的变革，苏宁易购主打的概念是“智慧零售，阿里巴巴马云抛出了“新零售，而京东则主打“无界零售。但本质上都是“线上线下融合、“技术创新变革线下交易场景。

可以说，不论是智慧零售、新零售抑或是无界零售，一方面，从销售场景看，就打破线上线下的销售边界，让用户可以随时随时购买，另一方面，从技术维度看，就是“互联网+零售或“人工智能+零售所带来的零售场景变革或升级。

对于无人便利店、自动售卖机等等，不论是苏宁、阿里巴巴，还是京东，这些巨头都在布局和涉足。

按照“京X计划，京东已经相继与腾讯、今日头条、百度、奇虎360、网易、搜狗等几大“流量天王结盟，触达近100%互联网用户，给各类商家的商品建立全方位的展示和触达场景。

与此同时，京东联合腾讯推出了赋能品牌商的“京腾无界零售解决方案，以腾讯的社交、内容体系和京东的交易体系为依托，为品牌商打造线上线下一体化、服务深度定制化、场景交易高融合的零售解决方案。

简单说，京东作为电商平台最大的优势，在于线上的流量以及基于多年电商平台运营形成的数据分析和技术积累。可以说，京东、阿里分别依托各自的布局，实现了对在线购物用户的分割，建立了一定的壁垒，也在寻求进入对方擅长的领域。

表面上看，这些“无人销售概念可能会带来导购员、销售员等岗位的消失，但是，更重要的是，这些无人便利店可以覆盖到很多传统便利店无法投放的区域，开辟全新的销售场景。

那么，美团旗下的新零售会怎么做呢？

是提高平台商家的到店率，还是打通到店消费与外卖消费的界限？还是其他，比如也介入线下零售场景的提供无人便利店、无人餐饮店之类的技术解决方案，这是值得令人思考的。

在如今“新零售的巨大风口之下，美团以大手笔组建事业群，不如说是它对自己边界的又一次探索。

美团其实是一个有点特殊的公司。提起美团大名鼎鼎，但如果问起他的主营业务是什么，就不像其他大型公司一样定位清晰，往往大家也不太能够准确的说出来。

曾有人将美团形容为“大棒：不够锐利，但是很大，有很多的可能，而且这根棒上可以插上无数的针。

针插多少、插在什么地方，是美团一直在考虑的事情，他们认为：

当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒。

美团是一个有着广度战略的公司，外界看来，他们有能力抓住新业务机会，可以不断拓展业务边界。

但如果认为是他们是一家新业务成功率很高的公司其实是不准确的，对于他们新业务成功率其实不应有很高的预期。

美团的2013到2016年发展历程，美团一直在大力铺设广度。他的路径是一路发展新业务，一路关闭旧业务。当然对他们来说，这属于合理“试错。

2015年8月20日，美团关闭细分餐饮业务美团早餐。因为早餐业务因时间和空间的限定，带来的流量微乎其微。

2016年2月1日，美团宣布停止涵盖上门按摩、上门保养、上门保洁以及代驾等数十个服务。

2016年4月28日，美团关闭了余额充值的功能。

早年美团尝试过早餐外卖、排队机、Wi-Fi等近10个业务，但其实都失败并放弃了。

当初美团也强力入局共享充电宝，意图将团购、外卖的利益与之捆绑，通过共享充电宝的入口，形成更大的流量平台，但仅仅存在了不到三个月，美团就关闭共享充电宝的业务。

而一度作为王兴“T型战略的核心，猫眼电影也被忽然卖掉，不禁让人大跌眼镜。

所以美团这根大棒，真的是铁打的大棒，流水的针。

当前线上流量日趋收紧，新零售成为新的风口。阿里等巨头的进入，也开始逐渐推热这一领域。

现在，美团点评将新零售与打车业务单独成立事业群，可见其对这两项业务的重视程度。

在2017年，新零售、无人货架、便利店的每一个小风口之上，美团都在积极布局，有所涉猎。

事实证明，美团在新业态上的探索依然没有尽头。他们也认为绝不会停止继续探索新业务，即使这是件充满挫折随时失败的事。失败很痛苦，但必须尝试，因为不尝试就更没有机会。

事实证明，美团的布局确实给投资人和市场一个全新的估值，10月19日有消息传出，美团完成新一轮40亿美元融资，投后估值300亿美元。

美团一直被外界评价“缺失边界，如何在“舍与“得之间如何寻求平衡点，他们依然有很多要尝试的。就算是新零售项目失败了，又能如何呢？

新零售是个框，什么都往里面装。

这次美团的架构调整，无疑给我们传递出一个讯息：美团将打车和线下实体零售业务纳入了自己的战略核心，以后将投入更多的资源进入这两个版块。

在今年10月完成新一轮40亿美元融资之后，美团点评的估值达到了300亿美元。然而，支撑美团估值增长的仍主要是外卖业务。面对饿了么的挑战，美团的外卖仍然是一个烧钱的项目。要想继续实现稳定、快速的增长，王兴的战略很明确，就是不断拓展业务的边界，寻找与目前外卖业务能形成协同效应的新项目，实现未来美团业务的多元化增长。

从外卖业务的特点特发，王兴选择了新零售和打车作为突破口，并把作为核心业务的外卖也纳入了新零售事业群。不难看出，美团想通过业务协同实现新项目增长的决心。

早在接受《财经》采访时，王兴就分析过目前的网约车市场：“一方面现有网约车不能完全满足用户的需求。另一方面这是locationbasedservice，美团的业务特征很大是和位置相关的。外卖和打车，还是有很多相似点的。

同样，对于新零售，美团也投资了掌鱼生鲜、猩便利、康品汇等。虽然这些项目与阿里早已形成的线下新零售生态圈相比仍然略显单薄。但美团早已成熟的外面供应链却能给新零售增色不少。首先，美团能用外卖平台上的熟食、生鲜、零食、日用品等商品，满足便利店的日常供给；其次，外卖的配送团队可及时为货架进行配送和周转。

而且，在线上新增流量逐渐枯萎，新客获取成本越来越高的情况下，美团点评通过新零售转向线下，获取与线下流量直接接触的机会，不失为扩展市场的又一途径。与传统的零售店不同，美团的新零售将主要采用接入互联网的线上线下相结合模式，采用无人值守货架，引导用户自助选购，全程在手机扫码购物、买单。这相当于在现有基础上，再次切了传统零售店的蛋糕，抢到更多增量市场份额。

随着新零售和打车的相继上线，美团点评正在建立围绕餐饮、娱乐、生活服务的闭环。虽然，在这个过程中，一定会与滴滴、饿了么等企业产生直接竞争。但基于美团点评的扎实的用户群基础，仍然是大有可为。

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美团成立新零售业务群,此次架构调整也是适应美团的业务发展，市场的态势和竞争对手而做出的。

1、将到店综合与到店餐饮合并，加上点评平台，形成新的到店事业群，这是美团和大众的成熟的业务，也是优势业务。一是利于美团和大众点评的整个资源的深度整合，杜绝各种浪费及资源的空耗及人员的空转。此业务也是美团现在的现金牛，通过这次整合，加强此业务，为美团提供源源不断的现金流，支撑公司新业务的发展。

2、成立了新零售打车事业群，同时外卖业务归属该业务群，由王慧文负责，这有几个重点，一，新零售最初由阿里的马云提出，同时阿里和京东都在大力发展，例如阿里现在重点推的盒马生鲜，现在发展势头非常迅猛，京东的新零售也是做的风生水起。同时无人店铺和无人柜台如雨后春笋般出现，这对美团是个很大的挑战，故美团积极应战，并且做出组织及人员的大幅调整。二，负责此业务的王慧文，我更是抱有期待，此人能征善战，美团这几年的发展，此人出力及贡献巨大，其带领的地推团队的执行力和战斗力，在国内应是排在前二，王兴把美团现在最重要的外卖业务及下一个极重要的打车业务，这二个现在及未来的核心业务交给他，可见美团及王兴对此人的信任及倚重。三，正式把打车业务提升到事业群，这也是这次调整的亮点，在去年的时候，美团悄悄推出打车业务，当时非常低调，只在南京等几个城市开展此业务，当时我直觉就是美团要进入打车业务了，只是当时市场竞争极为激烈，所以只是悄悄的试点，一是培养团队，二是积累各种数据，现在时机及条件已成熟，所以提升到事业群并大规模推广。

3、酒旅事业群和美团平台仍然不变，由陈亮负责。这个也只是业务的调整，没有多大的亮点。

以上只是个人的一点拙见和看法，欢迎大家多提意见。

外卖烧钱打车烧钱酒旅亏钱。所谓新零售的概念也不新，美团属于融资绑架投资人之后的估值再造，上市遥遥无期，如果现金流依然为负，不知道王兴的第三次创业是否会变成前两次。

首先，来说说新零售。这是一块互联网行业大佬们争相追逐的大蛋糕。马云在做天猫小店，京东在做京东便利店，而美团有其相关的各种到店产业等，自然少不了要在新零售插一杠子，以弥补线上业务不能覆盖的范围。

至于打车业务，算是美团产业链的一个完善。美团的餐饮、酒旅、电影等等，与打车相结合，正好可以形成一个完整的产业链。例如，客户在美团订了一个餐厅，需要打车过去，那就无需再跳出美团选择其他叫车平台，从而实现一条龙服务。这对于提高美团其他业务的客户体验也是有作用的。

美团网的组织架构调整，一方面是自身业务考量，一方面也是伴随着竞争对手的动作。

从下面的截图中可以看出，此次新增的新零售打车事业群，并非空穴来风，我们可以在美团之前的动作中找到端倪。

那么，问题来了，为什么会新增新零售打车事业群呢？

美团在2017年情人节期间，在南京低调的上线了打车业务。与大众猜测的不同，美团并不是接入第三方打车业务，如为滴滴导流；而是撸起袖子自己干，俨然一副要与滴滴大干一场的阵势。但是目前未见美团将业务切入第2个城市，试水了快1年，终于在2017年快要结束的时候有所动作。

打车市场，并不是那么轻松。滴滴打车占有8成国内的市场份额，这个巨头不管美团如何烧钱，也是难以撼动的。那么，美团切入打车业务，一定要以美团用户的使用场景切入才可行，解决用户在美团的闭环消费圈里的出行问题，解决这个距离问题。

而成立打车事业群，正是通过近一年的试水，美团决定渗入该市场，看来滴滴的份额要少一些了。但是美团在打车业务上应该聚焦平台用户的消费需求，而不是和滴滴大打价格战。如果再一次发起烧钱大战，恐怕背后的腾讯是不会买单的。

看美团之前，我们先看看新零售提的最火热的阿里巴巴都干了啥：

阿里巴巴再这样买下去，怕是把线下的超市都一一纳入麾下，线上线下一起发力，好可怕的赶脚。

而美团网看到这个局势，显然也想在新零售态势里有所作为，于是乎，美团网投资了下图公司：

但都是创业型公司，与阿里巴巴投资的成熟大型超市不同。毕竟，与超级帝国阿里巴巴比起来，美团网的力量有限。

但王兴的野心不可小觑，这也是美团要将新零售纳入新事业群的原因，后期的动作让我们拭目以待。

随着人们的信息化的进步，和人们对某些行业精准的选择，所谓企业要跟的上大众的需求，了解大众需求的是什么，成立新的架构也也证明了企业在推进新的理念和行业的竞争思想，大大的提高了人与物质的实用性。。

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