老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于交易平台如何扩张规模和企业如何实现规模化、专业化、创新发展的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享交易平台如何扩张规模以及企业如何实现规模化、专业化、创新发展的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 大型商场如何结合线上销售,进行规模扩张
2. 企业如何实现规模化、专业化、创新发展
3. 如何一分为二地看待企业规模扩大问题

一、大型商场如何结合线上销售,进行规模扩张

1、利用互联网改善销售，我们必须知道，也就是说，经济不变，并立即思考春节火车票。有些人使用互联网的票务工件，但火车票数量有限，这么多，你买了别人。不会买它。你使用互联网，时间在风中，其他人肯定会在风中。它是互联网经济，导致一些物理商店减少，以及在线购物平台的很大一部分

2、但是，无论如何，市场都是如此多，你有更多的人吗？如果总金额不会改变，如果每个人都使用互联网，没有人没有任何优势，称为平衡状态。它也是因为这个真理，好像互联网时代并不那么公平，有些人占一些优势的一些优势。它也是剪刀差异经济学理论的真相。此外，互联网经济存在一些弊端，垄断，需要更多的人在一起赚钱，互联网垄断是严重的，并且有一些不利的方面。

3、关于互联网的否定信息可以将公司的员工从媒体中播放以避免。并且从媒体或网络促销工具，从媒体和官方网站，电子商务平台的在线商店，这是改善销售的好方法，自媒体是免费的。在线是排水，离线是服务和交易，然后互联网是潮流！你不能玩，但其他人玩！谁现在将去街上寻找产品？商店结合了互联网必须已经是当前标准，并且该线路从线路绘制到线路，然后将产品接枝到有利可图。

4、表面比是交通入口和显示的平台。现在离线和在线交通几乎有几乎关闭。互联网失去了低成本的优势，年费加耗费它不低。内联，我们需要将流量转到行，我们需要通过其他平台将流量带到行，然后添加联系人信息。外带平台我们必须这样做是离线交通的入口。最重要的是必须保留，保持下来，这是最重要的事情，只有当沉淀的人可以建立一个工业生态系统时，这真的是赚钱的地方。

二、企业如何实现规模化、专业化、创新发展

企业如何实现规模化、专业化、创新发展

随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，企业发展问题的重要性已日益突出。企业要在优胜劣汰竞争中生存，就必须实现自身的稳固发展，但由于各种文化，及年龄层次等因素的差异，使得许多现代的企业管理人员对企业发展的理解及做法各不一样，现就如何实现企业的稳固发展，谈谈本人的看法：

企业要实现的发展，必须牢记这条公式：企业的稳固发展=规模化+专业化+自主创新。

（一）      规模化

一般认为，现代大企业的优势主要源自于企业的硬件规模与经营的范围。这属于新古典主义经济学的认识，也是我们现有的关于大企业知识的主要理论渊源，它为我们指出了企业规模扩张的内在动因。

加入世贸组织后我国面临挑战的行业大多属于资金、技术密集型产业。这类产业一般都有很高的规模经济要求和技术素质要求，只有大规模生产才能降低成本，保证产品在价格上的竞争力；只有大规模投入才能形成自主开发能力，保持产品在技术上的竞争力。这势必要求企业实现规模化发展。

1、企业的规模化两个不同层次：硬件规模与软件规模

硬件规模主要是指因大批量生产能够采用更先进的工艺，更大型、更专业化的设备，实现标准化、专业化和简单化作业，从而大量减少单位产品的设备投资，大量节约原材料和能源。而软件规模形成的原因主要是，企业规模的放大使企业的经营具有更大的灵活性，有可能经得起暂时的亏损，有能力开发风险大但同时盈利性也更大的产品，可以大量减少广告促销费用，有利于发挥现在商标和企业商誉的潜在价值等。它可以指生产经营同类产品的若干个工厂（或生产线）实现横向一体化，或处于生产经营过程不同阶段的工厂（或生产线）实现纵向一体化，以及生产经营多样化等三种途径所产生的规模效益。

从理论上讲，企业的规模经济性首先是来自于硬件规模经济，在此基础上，再追求软件规模经济。没有硬件规模经济的企业规模如无源之水，是难以长久的。实际上，我国目前不少企业首先急待解决的即是硬件规模经济，这在机械、电子、汽车、炼油、和钢铁等行业中表现尤为突出。这种硬件规模不经济严重影响了企业的创利能力，也使大企业缺乏成长的空间。因此，重新明确硬件规模与软件规模的区别，有利于企业辨别自身规模经济的缺乏来自哪一层次，从而对症下药，制定正确的发展规划，避免盲目扩张，形成有规模无效益的局面。

2、企业的规模化必须基于加强企业的核心竞争力

规模不等于效率，规模是效率的必要条件，但不是充分条件。企业规模只有与其竞争力挂起钩来才会显出实际意义。

根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

核心竞争力的概念对于正在致力于规模扩张的中国大企业来说具有重要的指导意义。因为公司在一定时期所拥有的资源是有限的，而且其采取不同活动所能产生规模经济的潜力是不同的，因此集中公司资源，在企业价值链中选取最能创造价值的战略环节，致力于形成有竞争力的规模优势就显得格外重要。核心竞争能力带来企业规模扩张，而规模优势又强化了企业的核心竞争力。因此面对激烈的国际竞争，我国企业只有注意突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界，加强培养自身的核心竞争力，形成专业化的规模优势，才能取得成功。

3、企业规模化应保持技术和制度双重

技术水平是决定软件规模的重要因素。而值得注意的是，制度因素同样起着至关重要的作用力。

企业的规模化实现受内、外部条件的共同影响。从规模经济的外部条件来看，除了一国的经济与社会发展水平和市场容量影响规模经济外，交易效率起着决定性作用。如果在市场的制度层面，产权界定不清、信息公开程度低、法制软弱、市场封锁，在基础设施上，运输途径狭窄、运输成本高、信息传递慢，则市场半径必然很小、市场的规模难以扩大，分工、专业化和规模化失去了存在的基础。从内部条件考虑，企业的管理水平是影响企业规模化实现的重要因素。所以，企业规模化要求健全有效的企业治理结构。

单从中国民营企业来看，从中国社科院在中国民营企业竞争力研究课题中，我们可以得出有限责任公司是当前民营企业的主要产权形式的结论。但是，调查数据分析显示也有72.6%的企业业主及家族成员共同拥有的股权在90%以上，有455家（占样本企业总数61.82%）承认本企业本质上仍是家族企业②。这就是说，就民营企业，到目前为止，中国大多数在本质上仍然是家族控制型企业。另一方面，依据中国私营企业报告分析，我国的民营企业多数依然是资金、人力资源聚集能力较低，中小型规模经营的企业。

我国近十年的现代企业制度改革的客观事实已经证明，希望在短期内要使以家族制为本质的民营企业真正实现现代企业制度的变革，无论是横向兼并、纵向兼并还是混合兼并都将因产权的变更的痛苦而成为欲速而不达的抉择；而企图以简单地改变生产经营方式如分散业务、简单业务外包的企业间合作，在客观上也难以形成企业间真正的核心竞争力，更难达到企业间形成同命运的境界。如何发挥民营企业规模小、机制灵活，能够根据市场的变化及时调整经营方向的体制优势呢？企业组织虚拟化的组织方式是提高民营中小企业规模化经营能力、充分发挥资本效率、促进企业再发展的有效途径。

1、企业组织虚拟化是不同类型企业间核心能力的耦合过程

自1991年由美国里海（Lehigh）大学的艾科卡（Iacocca）研究所的普瑞斯、戈德曼和内格尔三位学者首次提出虚拟企业（VirtualOrganization）④的概念以来，世界的产业制造领域便开始了一场现代企业组织结构理论的大讨论。综合诸家观点，对所谓虚拟企业可以表述为：虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，一些独立的厂商、顾客甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的信息技术，采用合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可甚至成立合资企业的方式，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来所构建的以营利为目的，动态的、网络型组成的开放式经济组织形式。

企业组织虚拟化不是简单地建立一个虚拟企业。它是企业对自己核心资源整合的一种组织管理方式，以核心能力为重要因素，以提高企业的柔性和灵活性为手段，改变传统企业生产经营组织管理方式，通过企业间构成的各种合作形式，实现最终将企业拥有的核心能力，根据市场变化集中或分散融于不同企业生产经营活动方面的耦合过程。对于企业来说，企业组织虚拟化无疑是扬长避短，打破制度因素、资金瓶颈制约，实现企业规模化经营及再发展的有效途径。

2、企业组织虚拟化使企业平稳向现代企业制度过渡

企业之所以向现代企业制度改制步履艰难，有的试图改换中出现失败或倒退，其根本原因在于家族产权对于改制的突变观念转换适应能力不足或因引进现代企业管理思想准备不充分，而出现产权短期利益与企业长期发展与效益之间的矛盾，导致喧嚣多年的现代企业制度难以从本质上实现。

企业组织虚拟化从生产经营的组织方式入手，容易实现以产品为纽带而将企业具有优势的生产要素聚合起来形成整体的优势，让家族逐渐地体会进入社会化组织的方式带来的发展和利益，为实现现代企业制度提供缓和家族矛盾和企业动荡的一种有效的途径。

3、企业组织虚拟化将有效地增强中小企业的竞争能力

企业组织虚拟化是企业组织间形成利益共同体的企业虚拟化，是以核心竞争力为起点的真正意义上的特色组合。虚拟企业组织是为市场机遇产生而临时组建的、具有企业功能的、企业间的一种契约关系、利益关系组织。虚拟企业组织内的企业具有很大的灵活性，可以根据自身特点和优势在核心企业（盟主）产品成熟与衰退时参加或退出，同时可以加入多个虚拟企业，为中小企业提供更多的机遇。中小民营企业通过企业组织虚拟化，达到实现以核心能力为基础的规模经济。

4、企业组织虚拟化是企业规模扩张的一种有效途径

企业组织虚拟化是根据各自企业生产经营活动需要、以契约为基础的组织生产经营规模一种柔性扩大的方式。它改变了传统企业那种一是投资新建，二是兼并收购的刚性投资的规模扩张方式，减少了中小企业因资金聚合力不足而发展受阻的资金与时间障碍。与此同时，虚拟化的企业组织不改变原企业的产权关系和人事隶属，不会出现虚拟组织中各企业（单位）中管理层与股东和职工的交织矛盾。

5、企业组织虚拟化有利于企业提高资本的效率

企业组织虚拟化是通过整合企业外部优势资源在各个成员企业间的充分合作，从而可以降低项目开发成本，分散产品开发风险，提高资本效率。企业组织虚拟化的一个重要方面是企业员工的虚拟化。由相应的公司（如咨询管理公司，人才市场，技术研发中心等）派驻专员进行相应的专业工作，接受服务的公司不必负责此类人员的工资、福利等等事宜，既可以解决中小企业核心人才的人力资源短缺，又可以实现人员专业化、成本最低化、工作程序规范化、工作结果放心化的目的。在美国，目前20%的就业者采取此种工作方式，并且每年在以5%的速度增长⑤。在我国，上海浦东新区人才交流中心也早在2000年于企业日常人事管理市场化过程中首创了“人事专员委派制⑥。另一方面，企业组织虚拟化可以使企业（公司）办公场所虚拟化。通过网络技术达到实时联络，既可以降低开办费用、营运费用、管理费用，又可以解决对顾客的高度接近服务与需求的及时反馈的关键问题。

企业的专业化是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。也就是指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。其战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地。

IBM对全球各个行业的最佳实践进行了大量的比较研究，结果发现，那些成功克服了挑战的组织正在通过重新组合企业的最佳能力来重新定义商业模式。这些企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。我们将采用这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为专业化企业。

技术是企业专业化的一个非常重要的因素，是企业专业化的基础。企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础将越牢固。

技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值。无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的技术基础上，差异化越明显，专业化越强。

3、产品、服务的技术市场认同度

追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场接受，或者是有限的接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求的专业化产品。产品有产品的生命周期，对于企业的专业化，我们在此引用企业专业化成长期的概念来描述企业专业化的成长过程。之所以放弃生命周期的概念，是因为我们相信：在排除一些意外因素之后，企业对专业化的追求应该是无止境的。为了描述的方便，我们把企业专业化的成长期分为三个阶段：专业化初期、专业化中期和专业化高级阶段。

专业化经营战略的优势在于：第一，企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；第二，便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；第三，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业实行专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。

管理者可引用组件化业务模型（component business model，CBM）这一概念。实施CBM的公司能够将业界最好的功能、零碎的产品整合，形成各种定制的解决方案，供更小的细分市场使用。有助于提高企业的效率、灵活性、开放性及可扩展性。

从企业外部来看，CBM所推动的专业化可简化与外部专家的协作，并降低协作成本。而这种能力是现成的，并能够在行业网络广为应用。基于组件的公司将业界最好的功能、零碎的产品经过汇总和整合后，形成各种定制的解决方案，供更小的细分市场使用。CBM中提供的开放式数据协议，可让各个公司在服务协议中加入可变的定价和风险共享内容，以此提高利润的可持续性，并减少在进入新市场时可能遇到的不利情况。基于全球连接平台的供应网络和优化渠道，参与交换的产品服务的可用性和成交率都大大提高了。

就企业内部而言，CBM有助于改进对员工、流程和技术的管理方式。按照凝聚性标准进行员工分组，可发挥员工的最佳优势，即使他们需要学习如何协调跨组织的营运。将众多冗余的流程集中起来，形成各个模块，可推动整个组织实现规模效应，并形成各种最佳做法。最后，组件化可缩短技术差距，减少过度扩展和重复的出现，帮助企业减免非核心投资并发现各种机会，利用现有技术的过剩能力，设计新的服务。

CBM的核心概念是业务组件。业务组件是构建专业化企业的功能模块。每个组件包含五个维度：

1、组件的业务用途，即它在组织内部存在的目的，这表现为该组件向其它组件所提供的价值；

2、为了实现业务用途，每个组件都要执行一系列独立的活动；

3、组件需要各种资源，如人员、知识和资产等来支持这些活动；

4、每个组件都根据自己的治理模式，以相对独立的实体方式进行管理；

5、像单独一个企业一样，每个业务组件都可以提供和接收业务服务；

在运行过程中，新组件间具有高度的协作性。协作过程是通过组件间输入、输出服务进行的。在需要输入服务以完成特定活动时，信用管理组件会从其它组件获得该服务输入（如客户信息和账户恢复等）。反过来，在信用评估、信用报告等其它业务组件需要时，信用管理组件就会向其它业务组件提供服务输出。预先定义的服务水平协议会规范所有这些交易的标准——如输入、输出格式、时间、数量、质量、支付和备份等。通过这种服务导向的方式，信用管理组件既可以明确自身的业务边界，同时又可通过松散耦合方式与其它业务组件进行协作。在业务环境发生变化时，每个组件都能够轻松结束旧的链接，形成新的链接。

企业要创新发展关键在于企业的自主创新。

改革开发以来，我国经济增长的方式和效益取得了长足的进步，但我国粗放型的经济增长方式并没有从根本上转变，经济增长在相当程度上仍然是主要依赖资源的高投入来实现的，能源、淡水、土地、矿产等资源不足的矛盾越来越突出；同时，资源产出效率较低，浪费很大，目前，钢铁、有色、电力、化工等8个高耗能行业单位产品能耗比世界先进水平平均高40%以上。十一五时期，中国经济要实现党中央制定的2010年人均国内生产总值比2000年翻一番，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20％左右的目标，必须以一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业为依托，这迫切需要提高企业特别是中小企业自主创新能力。为此党的十六届五中全会把“提高自主创新能力作为产业结构调整、转变经济增长方式的中心环节”写进了公报，提高中小企业自主创新能力是十一五时期推动建设中小企业成长的重要环节，也是我国构建节约型社会实现经济可持续增长的必然选择。

创新就是突破原来的终点，创新就是高度的提升，创新就是挑战极限，创新就是追求卓越，创新就是超越自我！我认为制度方面是保证，高水平的员工队伍是动力，激励的机制是创新的发动机，评价体系是创新的方向盘。

企业创新主要看企业的创新动力，创新动力从微观上看，就是企业本身的创新组织是否形成，对于能够看到的创新机会，企业有没有能力去判断和实现，这些问题涉及到企业自身创新体系的建立，包括企业技术创新、管理创新、制度创新。

科学技术的发展也在大大推动行业技术的发展，行业技术的革新包含有软件和硬件上的进步。如印刷行业，随着软件业的发展，印前处理软件的功能越来越强，涵盖的面也越来越广，兼容性也越来越好。折手软件如文合、preps等，完全可以替代手工作业，拼出漂亮的大版。以往一个拼版工需要做一个星期的事，现在通过折手软件，几个小时就可以完工，而且还没有脏点，工作效率大大提高，人工成本也大大减少。就硬件方面来说，CTP技术日趋成熟，印刷设备的转速越来越快，印后加工设备的技术水平也越来越高。如一些印刷企业在引进CTP后制版精度提高，每小时的出版数增多；印刷机中的罗兰Colorman的两个机组每小时印速可达60万对开张；印后装订设备中的马天尼装订机最高时速可达7000本，这些在以往都是不可想象的。印刷企业要善假于物，充分利用这些技术创新，结合实际进行整合，力求达到效益的最大化。

管理出效益，管理也是生产力。管理首先应当是人员的管理。一些企业虽然不是高新企业，但引进人才却是必须的，否则，人员素质得不到提高，知识结构得不到更新，企业谈何发展？所以，企业首先要有引进人才之举，才可能图长远发展；其次，要充分发挥奖与罚的作用，高调奖励做出贡献的员工，奖出士气，奖出干劲来，给员工指明一个明确的工作方向；高调处理一些典型的违法乱纪行为，罚出警觉心来，给员工一个禁区，达到令行禁止的效果。管理也包括设备上的管理。要充分发挥每一台设备的潜能，不能某一台设备好用就拼命用，造成许多本可发挥余热的设备闲置，而许多好设备被过早地磨损。

管理还包括对资金的管理。对资金管理得当，可达到创造利润的效果；当然，如果管理不当，则资金像一潭死水一样，达不到现金流应有的效果。前几年，在湖北省有一家企业，效益不错，有闲余资金6000多万元，因管理不善导致破产。当然，资金管理得好的例子也有。有些企业根据实际情况，预计全年资金缺口，根据材料储量，提出适当的应对措施，还将年度汇票结算计划按照采购量分解到各大供应商，通过承兑汇票延期付款，节省财务费用100多万元。

无论从理论上，还是从国有企业发展的经验看，经营性资产进入市场求得发展的根本出路，是通过规范的股份制公司化改造，引入战略投资，形成多元产权结构，健全法人治理结构，形成真正面向市场的经营主体。只有这样，才能真正提升企业的综合品质和能力，促进报业产业的发展。这几年来，广东许多的国有和民营企业都进行了改制方面的尝试，取得了不错的效果，也给后来者提供了一个很好的范本。

综上所述，自从中国加入WTO以后，中国的企业无论是国有还是民营都面临着巨大的生存危机，如果不积极主动的追求发展，将会被市场所淘汰。所以当前中国企业要让自身能够保持并不断地稳固发展，才能在市场的大浪潮中勇往直前。

三、如何一分为二地看待企业规模扩大问题

扩大企业规模前必须考虑的十件事：

作出承诺是你在扩大公司时面临的最大问题。作出扩大办公室、发展科技与增加雇员或者任何资产数目的承诺都可能会放缓你的速度并让银行账户大出血。延伸雇员区域是个很不错的选项。在Staff.com，我们有着来自9个不同国家的50名雇员团队；我们的员工要比本地雇员更富效率，我们也不必许诺办公室、涨工资或者官僚问题等本地雇员产生的要求。我们仍然雇佣一批本地员工，不过每名雇员都是随着地区员工的数量而增加的。这之间的关系以极小的成本大大有效地完成了雇佣形式。——利亚姆·马丁，Staff.com

不管你是卖产品还是卖服务，在迅速扩张的过程中控制质量不容易。在Pandemic Labs，我们的代理业务和软件平台都对此有所体验。我们通过我们的员工解决问题。当你的业务沿着平稳的管理方向发展时，你可能会以4万美元的价格雇用一名员工而忽视了在这个职位上花9万美元的价值。但是这其中有着重要缘由，你将会在业务迅速扩张时发现这一点。一流的人员成本更高，但是他们会和你一同稳步推动公司进步，而其他公司可能会毁在他们自己的发展速度下。雇佣一流人力，在初期虽然贵，但是一流的团队能控制公司这节火车在运行中不脱轨。——马特·彼得斯，Pandemic Labs

3.懂得怎样为客户提供十倍的服务

新兴公司在扩张业务时易犯的最大错误就是搞不懂支持10个与100个客户之间的区别。作为企业家，在企业发展过程中要规划一切所需资源。预测你的每一项主要资源（例如员工、战略领导、基础设施）需要怎样的扩张。Yodle就扩张得很成功，因为我们充分为企业成长的每一恰当环节作了谨慎计划后的投资。我们以此实现了增速控制，这也是控制额外成本和资源的最佳方式。——约翰·贝尔科维奇，Yodle

我的公司RewardMe是针对餐馆的数字化平台。因而我们的成功取决于我们尽可能多地抓取市场份额的能力。我们最早的100位客户位于加利福尼亚北部，那时起我们就有了扩张的准备：在全国范围内雇佣销售人员并尽快落实。不过我们最明智的决定就是在所有体系和训练指南到位前推迟扩张的计划。当你雇了人员准备扩大销售份额时，一切都必须面面俱到：他们必须清楚地明白应该怎样拉客、完成一桩交易需要多久、产品应该卖什么价以及落实过程中错综复杂的细节。在客户收购的任何一方面落到实处前不要扩大公司。——军·洛埃扎，, Passport Peru

有关这点毫无疑问——新兴公司提供了检验电子科技与系统工程知识的众多机会。我的工程师朋友们常常对Google, Amazon和Netflix等公司需要处理分析和提供的数据量而感到震惊。问题出在这里：这种机遇不对创业初期的新兴公司打开大门，因为顾名思义，它们没有用户或者客户。在早期为“扩大”公司而发愁只是单纯的错误投资。你可能甚至还没发现值得推广的产品或市场。新兴公司创立者必须在建立应用程苏蓝本时开发技术。然后再考虑扩张的事。——安德鲁·蒙特兰提， Parse.ly

衡量扩大公司的最好标志之一就是客户满意度。如果你的客户感到满意，你就能如己所愿地扩大公司。通常情况下，当某些地方出现问题或者公司人手不足时，你的客户就会告诉你！当我们在第一年奋力推广7型标记时，我的兄弟兼业务伙伴留下来管理他的Gmail账户里客户支持。身为大学毕业生和垒球队新人，他每周工作50到60小时。我们知道必须作出些改变，当时我们正好找来了全职的客户支持人员。斯考特在全力以赴的同时，我知道客户也越来越不满。从那以后，我能做到平衡斯考特的能力，我们的业务也变得前所未有的强大。——布瑞恩·莫兰，Get 10,000 Fans

我们一旦开始出售业务便会迅速扩张，检验新的服务流程与推出新品牌看似顺理成章。然而，我们在不熟悉的领域里缩手缩脚，以失败告终。我们的核心业务遭到重创，新的倡议也不起作用。我给的建议是：在扩张前先立足于你置身的领域。确信自己有强大的体系和收入来源。进行市场检测并缓慢扩大业务，以保证每一步都稳定坚固和充满凝聚力。如果你想一次骑一匹以上的马，你注定要摔下来。——尼克·弗里德曼，College Hunks Hauling Junk

我们一年前推出SaberBlast.com时，公司增长的速度太快了以至于我们无法跟上需求。我们的客户会通过我们网站发送订阅人数3万或者超过10万的新闻信，一方面服务器会爆掉，另一方面产生的信息堵塞将给我们带来致命的后果。情况十分窘迫。随着近期服务的再次推出，我们不仅升级了技术，也升级了自己对待客户的方式。其实我们有申请流程和等待过程。然后我们每月开设若干新区域并邮件通知等候名单上的客户，告知他们可以签订合同的事项。通过这样控制数量与挑选客户，我们能够控制以牺牲服务质量而过度扩张业务的风险。——马太·埃克森，Saber Blast

过速扩张带来的最危险的问题莫过于资金流动。我在19岁二次创业时经历过这一点。开头几年里，我们几乎把100万美元都用来填补收入损失，但是一旦我们有了更大的客户，他们要求更好的付款条件。错失大客户的付款将会损失惨重，这也恰好发生了。资金流动是业务扩张的根本。大多数企业家都费了一番苦工才学到这一点，这个话题无疑需要另开讨论。——彼得·阮，Literati Institute

我们乐于幻想增长爆发和我们产品或服务需求旺盛的同时，我们的热情可能也会扭曲有关未来规划的现实。如果你能估算出未来12个月里的收益，将得数除以二，接着用差不多的数字规划你的资源和开支。举个例子，我满怀期待地基于参与人数为新的体育业务（我们经营成人娱乐联盟）订购了2000件运动衫。开张那天出现了75人，结果一整年我都不知道是要做体育业务还是尽卖运动衫了。放低你的期望值并向外界寻求公平公正的估算帮助。卖光库存从来不是什么坏事，它反而促进了需求。

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