老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于交易平台技术创新性不足和平台企业的战略管理的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享交易平台技术创新性不足以及平台企业的战略管理的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 管理创新的方法有哪些
2. 制造业企业技术交易额低
3. 平台企业的战略管理

一、管理创新的方法有哪些

导语：对管理创新的理解应回到商业的本质层面,考虑对“价值”的追求。企业管理创新的整个过程就是价值创造的过程：一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。

战略定位方法分为公司创新战略定位、产品线战略规划和产品战略定位三个层面的战略分析和决策方法。公司战略定位主要决定公司应该做什么、不应该做什么，是“有所为有所不为”的战略决策。产品线战略规划需要明确产品线的战略目标、产品平台战略、各细分市场的产品系列规划、主要新产品的开发计划。产品战略定位是对新产品进行战略定位决策，主要内容包括目标顾客定位、顾客价值定位和商业模式定位等三个方面的分析和决策。战略定位是企业进行新产品开发的前提和基础，所谓“纲举目张”。很多企业由于没有进行有效的战略定位决策而输在产品创新的起跑线上。

创意产生是企业产品创新的起点，只有具有足够多的高质量新产品创意，企业新产品开发的成功率才会大幅提高。创意产生方法包括创意的来源、创意激发的具体方法比如CID方法、创意的收集和管理、创意的筛选和评价等内容。在创新的初期，数量是成功的朋友。企业应与顾客紧密合作，将顾客作为创新之母。

概念开发方法主要是对筛选出的新产品创意进行进一步的完善，以便让有前景的创意获得进入立项分析阶段的机会。概念开发方法主要内容包括概念的优势开发、概念的不足开发、概念的特色开发、概念的不足改进和概念的更新等5个部分。概念开发可以一个人单独进行，也可以邀请同事或潜在客户多人一起进行。概念开发过程本身就是一个创造性思考的过程，能有效地对创意进行丰富和完善。

市场研究为产品定义以及项目可行性分析提供输入。市场研究需要对组成市场的各个利益相关者进行研究，主要包括行业研究、竞争研究以及顾客需求研究等三个方面。行业研究主要研究该行业价值链上的各个利益相关者，包括供应商、渠道商、互补者、合作者等，为公司新产品的设计开发以及上市运营策略制定提供决策依据。竞争研究主要研究与企业直接或间接竞争的各类竞争对手，了解各个主要竞争对手的优势、不足以及推出的新产品的情况，为公司差异化的产品定义提供决策基础。顾客需求研究主要是深入研究顾客对此类产品的价值需要和对同类产品的看法，为产品定义提供输入。顾客需求研究的质量直接决定了开发出的新产品是否能满足客户需要，直接决定了新产品的市场表现。顾客需求研究方法主要包括现场观察、深度访谈以及焦点小组方法等。企业可在新产品开发的不同阶段选择和应用不同的市场研究方法获得所需要的各种市场信息。

产品定义是将顾客的语言转化为产品的语言，即将顾客需求转化为产品的功能定义，为新产品的设计和开发提供输入。产品定义主要采用QFD方法进行。该方法不但能将顾客的需求转化为产品的功能定义，而且是市场人员和研发人员进行有效交流和沟通的一种工具。QFD方法不但能在顾客需求与产品功能之间建立起对应关系，而且可以通过与主要竞争对手的同类产品进行比较，找出企业需要强调的差异化需求，从而实现新产品的差异化的价值定位。QFD方法也是发现产品功能间冲突、减少冗余功能、降低产品成本的一种有效方法。有效的产品定义能大幅减少设计开发过程中的需求变更和返工，加快开发进度，抢占上市先机。

从企业经营的角度看，新产品开发是一种投资活动。投资成功的关键就是要尽可能降低风险、减少损失，获得尽可能高的投资回报率。项目可行性分析是公司进行投资决策的基础，缺乏完整、可信的项目可行性分析的投资决策是“拍脑袋”决策，投资回报主要取决于“运气”。项目可行性分析主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析等三个方面。市场可行性分析主要是分析开发出的新产品有没有人要、有多少人要，主要包括行业分析、竞争分析、顾客需求分析和上市分析等。技术可行性分析主要是分析定义的新产品能否开发出来、能否生产出来、能否进行有效服务，主要包括开发技术可行性分析、测试可行性分析、可制造性分析和可服务性分析等。财务可行性分析主要是分析开发和上市该新产品公司能否赚到钱，主要包括开发进度计划、资源需求计划、投资回报分析以及风险管理等。项目可行性分析需要在整个新产品开发和测试过程动态进行，在开发评审、样机评审及上市评审等三个关键评审点基于更新的信息对项目可行性进行多次评审，及时中止不再具有投资吸引力的项目，以控制投资风险，争取公司整体的投资收益最大化。

项目决策评审是控制项目风险，保证公司投资回报最大化的有效方法。很多企业的很多项目投入了很多资金，经历了很长的设计和开发周期，直到上市之后才发现该项目不具有投资价值。这样，公司不但付出了沉重的投资代价，而且付出了很高的机会成本。如果能够及时中止这类项目，公司可以将非常稀缺的开发团队资源用于更有投资价值的项目。造成这种情况的主要原因就是企业未能及时对新产品项目进行科学、有效的决策评审。决策评审的准则主要包括必须满足的准则和应该满足的准则两部分。必须满足的准则如果有一项不符合，该项目就应该中止。应该满足的准则主要用于对项目的吸引力进行综合评分，如果项目的吸引力低于60分，即使该项目符合全部必须满足的准则，对于是否应该进入新产品开发流程的下一阶段也应该谨慎决策。

项目组合管理方法主要是帮助企业在战略和战术两个层面对公司的创新资源投入进行平衡，以期取得公司整体投资回报的最大化。创新资源投入主要是指资金和开发团队，对任何公司而言这两方面的资源都是稀缺的。企业总是有太多的项目想做，但资源总是有限的。项目组合管理要帮助公司实现战略一致性、长短期平衡以及投资回报最大化等三个关键目标。战略层面的项目组合管理是将新产品开发项目按项目类型分类，根据公司的战略定位决策在不同类别项目之间进行公司整体资源的分配。战略性的项目分类可分为平台项目、新产品项目和改进产品项目等三大类。战术层面的项目组合管理是在同类项目中进行多个项目的开发优先顺序排列，以将公司有限的资源优先分配到最有吸引力的项目中去，以实现公司该类项目的投资回报最大化。

项目的概念可大可小，一个新产品开发的整个过程我们可以看作一个项目，一个新产品开发过程中的每个阶段、每个阶段的每个步骤、每个步骤中的每项任务以及每项任务中的每个活动，我们都可以看作一个项目。凡是参与的人比较多、经历的周期比较长、要完成的工作比较复杂、对整体目标的实现比较重要的事项我们都应该采取项目管理的方法进行管理。项目管理方法应用的成熟度直接决定了某项工作任务完成的质量、进度和成本目标的实现是否符合预期。适用于新产品开发的项目管理方法主要包括目标定义、项目计划、团队领导、进度监控和结果交付等五大步骤。

新产品设计、开发、测试和矫正过程实际上主要就是一个不断分析技术问题、解决技术矛盾的过程。很多企业的新产品开发由于技术问题难以解决，导致开发进度一再延期，甚至导致开发项目中途夭折。TRIZ方法几乎穷举了各种技术矛盾的主要解决方法，开发团队学**和掌握了该方法能解决实际工作中遇到的绝大多数技术问题。TRIZ方法的应用主要包括矛盾定义、解决方法查阅、矛盾分析和解决等三大步骤。

设计要有管理，管理模式要有设计。通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值。设计要与生产、营销、消费相协调，设计包含社会化和集团化的特征，必须要有相应的设计管理，它会使设计的系统性、综合性的效应得到最大的发挥;设计管理的建立和完善，保持设计管理的有效性和先进性，会促进设计创新，创造社会财富。

业务外包是一种有效竞争手段。把专业的事交给擅长的人去处理，让公司集中精力做自己的核心业务，提高竞争力，降低风险的同时，提高效率。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。

要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，CEO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。CEO要对整个外包体系有规划，要认识到并非所有的业务都适合外包。

供应链整合是建立在供应链信息共享的基础之上的，供应链中独立的企业正是通过信息共享而集成为一个整体。通常情况下，供应链整合大体存在三种模式：第一种模式是利用第三方进行整合，第二种模式是企业之间的无须第三方的直接整合，第三种模式是基于信息中心的企业协同整合。这三种整合模式彼此独立，各个企业可以根据自身的实际情况，选择适合本企业的供应链整合模式。

扁平化管理是针对传统组织结构金字塔式管理而言的。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化相共存。

实行扁平化管理，是通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向扁平化。

强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。

强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。

由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆;中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。

在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：

第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。

第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。

移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。

移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢?这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。

品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。

品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量;从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。

雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌;内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。

部分企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。

作为一种新兴营销方式，微信成为网络营销的延伸与发展。做微信营销前，要先给自己企业定位，策划，当有了方向，策略，才能更好的传播，更好针对性地找到精准客户，世界虽大，并不是每个人都是我们的客户，我们也不要想每个都是我们的客户，只要部分人成为我们客户就可以，聚集、聚集、再聚集，一个企业不要什么都做，这样等于你什么都不是，只有聚集到一个点，做强做大就可以了。永远避免和强大的竞争对手在同一领域做同一样的事，要创造出不同的，不对称的优势。要使微信营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。

企业管理之道在于经营，要实现企业管理创新，必须要有好的策略。管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序，最终目的是以最高的效率达成目标。创新是现代企业进步的原动力。知识经济时代的管理者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。CEO应认真分析激发组织创新力的影响因素，不断进行创新实践，以增强企业核心竞争能力，使企业获得跨越式发展，实现持续成长。

新经济时代企业所需人才的类型及素质

创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％——20％，70年代至9o年代为70％_80％信息高速公路联网后，将提高到90％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。

个性化是创新过程的一种表现形式任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么，有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。当然，个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。有日本学者曾说“单一能力时代已经结束了只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业需要努力的培养这种资源。

在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。

新经济时代企业人力资源管理的创新

新经济时代的'到来对人才的需求发生了重大改变，同时也对人力资源的管理提出了新的挑战，针对人才具有的创新型、个性化、复合型和合作的特点，企业在人力资源创新管理上应该做以下尝试：

在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的精英，企业管理必须建立创新文化。首先，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；其次，设立共同的远景目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。

在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以被驾驭，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使他们的潜能和天赋得到最大程度的发挥，从而为企业创造更多的效益。

新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，因此，企业要转变传统的人力资源管理的思路，将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括一下几个方面:

个体成长—员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在使个人能够认识到自己潜能的机会。

工作自主—建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。

业务成就—完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。

金钱财富—获得一份与自己贡献相称的报酬，并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。

以人为本就是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。在新经济时代，人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业应该将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达成一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。

“以人为本”的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理的思想基础，企业要努力培育共同的企业文化意意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成统一;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造共同的企业文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。

二、制造业企业技术交易额低

1、技术研发能力不足：制造业企业的技术水平较低，缺乏自主创新能力，无法引进和应用高新技术；提高技术研发能力，加强企业内部的研发团队建设，培养和引进高水平的技术人才，提升企业的创新能力。

2、缺乏科技投入：制造业企业对技术创新的投入较少，不重视技术研发和引进，导致技术交易额较低；增加科技投入，加大对技术创新的投入，提供资金、设备等支持，提高企业的科技创新能力。

3、缺乏技术转化渠道：企业缺乏技术转化的途径，不知道如何将技术转化为经济效益，导致技术交易额低；搭建技术转化平台，建立与科研院所、大学等科研机构的合作关系，通过技术转移和合作创新，将科研成果转化为实际应用。

4、市场需求不足：制造业产品市场需求不旺，企业没有足够的市场份额和利润空间，因此对技术的投入和交易较少；打开市场需求，通过市场调研和产品创新，把握市场需求，开拓新的市场领域，提高产品的竞争力。

5、管理体系不完善：企业对技术交易的管理不规范，缺乏专门的技术交易人员和机构，导致技术交易额低；建立完善的技术交易管理体系，设立专门的技术交易部门或机构，加强对技术交易的管理和运营，提高技术交易的效率和规范性。

三、平台企业的战略管理

随着信息技术和知识经济的发展，平台成为当前企业战略发展方向之一。下面我为大家准备了关于平台企业战略管理的文章，欢迎阅读。

平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]，本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方(平台企业)。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显，平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。

在现有的文献中，鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans [3]的观点，从双边市场的角度将平台企业分为3种类型。

特点是方便双边用户的交易，能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如，淘宝网，由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验，对于新产品的需求越来越强烈，淘宝通过创建网络购物平台，满足消费者的购物需求，同时为大量的商家提供了新的产品渠道，短时间内聚集大量的卖家和买家，使得平台产品多样化，买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品，提高交易成功率，并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合，增加用户的转移成本和用户粘性，是比较典型的市场创造型的双边市场。

特点是多吸引观众、读者和网民等，企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如，新浪网是国内比较受欢迎的门户网站，不断更新发布最新消息和新闻，覆盖面广、信息全面、网站流量大，有大量网民和较高的市场知名度，吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。

特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如，银行卡，是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统，用户可以通过银行卡进行自助业务办理，节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理，节约了运营成本，用户和银行的不同需求都得到了满足。

以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展，基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。

一般来说，平台商业模式的建立可以分为步骤。

首先观察是正在运营的平台企业商业模式，分析市场上潜在的影响因素，并对本企业的资源与能力进行辨识和评估，分析客户需求，寻找创新机会，并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定，市场管理政策、以及资源整合的相关调配，并要尽作出备案并做好风险评估和预案，尽量做到最优化决策。

2.核定业务范围，分析交易模式和平台运行流程

包括对客户人群的定位，平台双方的交易方式，资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础，明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系，衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展，核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。

与传统企业不同，平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润，而是构建一个商业系统，让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易，平台两边的用户越多，平台的价值就越大。对于不同的用户，企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价，通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如，腾讯QQ对用户采取免费策略，而通过收取广告商的费用来获得盈利。

平台企业通常会采取以下竞争策略：施行平台差异化战略;采取排他性举措[4]。随着平台应用的不断成熟，平台企业不仅要考虑来自双边平台的竞争，还要考虑三边平台企业和纵向一体化战略企业的竞争[5]。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润，所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。

平台生态系统，是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。

1.确定互补品种类，选择互补品开发商

平台企业处在产业链中间的位置，是连接上下游的媒介，通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发，寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要，并且要处理好与互补品开发者的关系，要兼顾双方利益的平衡，尽量避免与合作者产生纠纷。

平台企业刚刚进入新市场时，很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴，达成利益共识，形成战略合作，进而提升企业的市场份额，增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑，而平台企业能够弥补这个缺点，从而形成市场协同。

平台战略实施过程主要分为两个阶段。

由于技术进步等因素，市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品，不但能够填补原产品的市场，并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势，扩大市场份额。例如，腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品，成功的抢占了市场，提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机，造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势，谨慎地对待，不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时，平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。

平台企业在实施的过程中，应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整，改进不足之处，形成更全面的竞争优势。

拓展内容：企业文化在企业战略管理中的作用

20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、被广大员工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的.表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件

优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

建立发展符合企业战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

1、企业文化理念必须以企业发展战略为依据

企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

2、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据

例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

3、企业物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。

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