各位老铁们好，相信很多人对企业文化交易平台都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于企业文化交易平台以及平台企业的战略管理的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 华夏银行的企业文化是什么
2. 平台企业的战略管理
3. 世界企业文化建设中为什么企业责任越来越重要

一、华夏银行的企业文化是什么

华夏银行的企业文化是坚持以人为本。

华夏银行坚持以人为本的企业核心价值观，努力通过企业文化建设凝聚企业精神，塑造企业形象，提高员工职业道德，培育造就优秀人才。实施以人为中心的企业管理模式，提倡为了人、关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、培养人的企业文化。

进一步发挥全体员工的积极性，不断完善各项民主管理制度，努力创造和谐的工作环境和氛围，为员工的职业发展创造平台，让每一名员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分施展才干，展现自我价值，与银行共同成长。

华夏银行坚持以客户为中心、以市场为导向，积极推动发展方式的转变。制定并实施营销策略，认真分析市场，统筹组织推动全行营销工作的开展。积极推动经营方式由粗放营销逐步向产品营销转变，强力推动银行优质产品的营销，不断使公司业务产品线切入目标客户市场，进一步提高服务质量、服务档次和产品的组合能力。

华夏银行于1992年10月在北京成立。1995年3月，实行股份制改造；2003年9月，首次公开发行股票并上市交易（股票代码：600015），成为全国第五家上市银行。

截至2018年末，总资产规模达2.68万亿元，贷款总额1.61万亿元，存款余额1.49万亿元。在全国110个地级以上城市设立了42家一级分行，66家二级分行，营业网点总数达1022家，员工人数超过4万人，形成了“立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系。

建立境内外代理行达1,355家，遍及五大洲103个国家和地区的344个城市，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。在2019年7月英国《银行家》全球1000家银行排名中，华夏银行按一级资本排名全球第56位、按资产规模排名全球第67位，分别较上一年度提升9位和3位。

在美国《福布斯》杂志2019年全球上市公司2000强榜单中，华夏银行排名第265位，较上一年度提升24位。

二、平台企业的战略管理

随着信息技术和知识经济的发展，平台成为当前企业战略发展方向之一。下面我为大家准备了关于平台企业战略管理的文章，欢迎阅读。

平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]，本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方(平台企业)。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显，平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。

在现有的文献中，鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans [3]的观点，从双边市场的角度将平台企业分为3种类型。

特点是方便双边用户的交易，能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如，淘宝网，由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验，对于新产品的需求越来越强烈，淘宝通过创建网络购物平台，满足消费者的购物需求，同时为大量的商家提供了新的产品渠道，短时间内聚集大量的卖家和买家，使得平台产品多样化，买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品，提高交易成功率，并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合，增加用户的转移成本和用户粘性，是比较典型的市场创造型的双边市场。

特点是多吸引观众、读者和网民等，企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如，新浪网是国内比较受欢迎的门户网站，不断更新发布最新消息和新闻，覆盖面广、信息全面、网站流量大，有大量网民和较高的市场知名度，吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。

特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如，银行卡，是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统，用户可以通过银行卡进行自助业务办理，节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理，节约了运营成本，用户和银行的不同需求都得到了满足。

以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展，基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。

一般来说，平台商业模式的建立可以分为步骤。

首先观察是正在运营的平台企业商业模式，分析市场上潜在的影响因素，并对本企业的资源与能力进行辨识和评估，分析客户需求，寻找创新机会，并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定，市场管理政策、以及资源整合的相关调配，并要尽作出备案并做好风险评估和预案，尽量做到最优化决策。

2.核定业务范围，分析交易模式和平台运行流程

包括对客户人群的定位，平台双方的交易方式，资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础，明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系，衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展，核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。

与传统企业不同，平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润，而是构建一个商业系统，让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易，平台两边的用户越多，平台的价值就越大。对于不同的用户，企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价，通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如，腾讯QQ对用户采取免费策略，而通过收取广告商的费用来获得盈利。

平台企业通常会采取以下竞争策略：施行平台差异化战略;采取排他性举措[4]。随着平台应用的不断成熟，平台企业不仅要考虑来自双边平台的竞争，还要考虑三边平台企业和纵向一体化战略企业的竞争[5]。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润，所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。

平台生态系统，是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。

1.确定互补品种类，选择互补品开发商

平台企业处在产业链中间的位置，是连接上下游的媒介，通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发，寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要，并且要处理好与互补品开发者的关系，要兼顾双方利益的平衡，尽量避免与合作者产生纠纷。

平台企业刚刚进入新市场时，很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴，达成利益共识，形成战略合作，进而提升企业的市场份额，增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑，而平台企业能够弥补这个缺点，从而形成市场协同。

平台战略实施过程主要分为两个阶段。

由于技术进步等因素，市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品，不但能够填补原产品的市场，并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势，扩大市场份额。例如，腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品，成功的抢占了市场，提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机，造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势，谨慎地对待，不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时，平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。

平台企业在实施的过程中，应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整，改进不足之处，形成更全面的竞争优势。

拓展内容：企业文化在企业战略管理中的作用

20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、被广大员工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的.表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件

优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

建立发展符合企业战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

1、企业文化理念必须以企业发展战略为依据

企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

2、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据

例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

3、企业物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。

三、世界企业文化建设中为什么企业责任越来越重要

世界企业文化建设中为什么企业责任越来越重要？

首先需要清晰企业文化与企业责任的关系。

首先需要清晰企业文化与企业责任的关系。

企业文化就是企业在解决内部生存问题和外部发展问题是所遵循的一系列理念、思想和准则，它是对企业的哲学思考。企业文化是企业精神的集中体现，反应一个企业的核心价值取向，是企业在精神层面的展现与表达。

而企业责任包括企业社会责任和企业道德责任。企业社会责任是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任，它是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响的考量。企业道德责任是指企业在生产经营活动中自觉履行伦理准则和道德规范，企业道德责任是较高层次的社会责任，分为内、外两个方面：从企业内部来讲，主要包括善待员工，关注职工生命安全和身体健康，改善工作环境，保障职工合法权益，注重职工事业成长，让职工分享企业发展的成果；从企业外部来讲，包括遵守商业道德、平等交易、诚实守信，以及尊重自然、保护环境、珍惜节约资源能源等。

如果将企业拟人化，那么企业需要满足生存的需求（经济责任）、道德的需求（道德责任）和对外形象的需求（社会责任），而作为对企业这一有机体的精神统领，企业的精神需求（企业文化）必须有效地知道企业规范有效运作，逐步满足企业各种层次的需求。随着全球经济的快速发展，实现经济高增长、高效益的企业，也越来越注重企业伦理道德和企业社会责任的建设，并将企业的这种履行责任的意识纳入企业的整体价值体系中，也就是企业文化中，引导企业的广大员工关注道德规范和社会责任，对内实现组织忠诚，对外塑造组织形象。

因此，企业的社会责任在企业的文化体系建设中越来越重要。

企业文化和制度是构成企业文化的重要部分，制度是文化的载体，在企业中制度是有形管理，而企业文化是无形管理。企业文化是企业管理的根基，决定着制度管理的特色和效率。

企业文化和制度的关系概括起来表现在以下3个方面：

1、表现形式的差异性。制度和文化的表现形态不同，制度是有形的而文化是无形的，但文化是通过有形的事物和活动来反映、来表现，有形的制度中反映着文化，无形的文化通过制度发挥作用。

3、作用方式的相对独立性。虽然二者是一体二面，但各自对人的作用方式又具相对独立性。文化是内在的文化自觉和自律，是软性的文化引导，强调的是人的主动性和心理认同。制度是外在的，硬性的约束。并且不同的人对制度和文化的感受度是不一样的，从事体力劳动的人因为其作业方式要求标准化的程度高，制度管理对他们更合适，而从事脑力劳动的人因其工作要求创新性要强，自由度要高些，需要较多的文化管理。

3、辩证统一性。文化和制度是互动的是相互渗透的，制度是文化的载体，文化又推动着制度的革新和发展。而当一种企业文化制度化，并成为体现企业制度中的核心价值观，企业文化又硬化为一种制度。

制度和文化永远并存，并且不可相互替代，制度规范人，文化激励和引导人，由于个体的差异性，企业光靠文化不行，而光靠制度也不利于发挥人的能动性。

重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。

西方开始提文化建设、领导力、软实力等等偏重“文”的管理潮流应是从20世纪80年代开始，在这之前是采用一种理性的，以数字为媒介的管理方式，而更在这之前，是强调理性流派和强调人文流派的交替，各领***数十年。想想也在情理之中，工业化革命带来了工业的快速发展，人们从农耕时代进入了工业时代，随着财富的创造开始提高了员工的福利待遇。随之而来的是人员管理的问题，管理学泰斗泰勒先生建立了科学管理的机制，开始利用工时制、动作分析、流程改进等等的工具大幅提高工作效率，通过公正的评价来提高员工满意度。再精密的流程和机器设备都是由人员来进行操作的，随着劳动强度的不断加大，人们开始有抱怨，有惰性，员工也是人，也需要关怀的情绪推动了再次的人文主义浪潮。西方在这种循环中，花了百多年的时间，大开大合，创造了很多的管理学说，有很多科学研究和理论基础。对西方企业来讲，是在法治和人治两种模式间切换。换一种说法，法治是西方理论的基础，所以是在单纯的法治和法治基础上的人治两种模式间切换。

中国改革开放以后，开始广泛学习西方理论，特别是90年代之后，中国企业的崛起，开始广泛的学习西方企业届的做法。不管是泰勒的科学管理，还是丰田生产方式、GE韦尔奇模式、5S管理、6sigma管理，到现在很流行的学习型组织、流程再造、教练技术等等做法，都是在西方剩行的基础上应用到中国企业中。而对于一个五千年文明传统的古老国度来讲，我们有很重的民族文化，但我们的企业文化理念依然是在舶来品的基础上开始学习和应用。

对企业运作来讲，制度是个双刃剑，一方面把不规范行为管束起来，另一方面也把员工的创造性和主动性管束起来了。制度和文化是两个轴线，一文一武，关系密切而复杂。我们可能最想了解的问题在于制度和文化是否有个平衡点，对企业良性发展需要怎么样的制度和文化比例？这个比例是否可根据不同的企业发展需要进行调整？什么样的制度和什么样的文化才能协调发挥作用？我想这都是企业发展中必须面对而有很难描述的问题。

沙因1985年的《组织文化与领导力》一书对文化的定义是：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。

为什么要进行企业文化建设？如果只是因为文化建设有好处，那么是否一定有必要建立企业文化，我们为什么不能把另一些方面做到极致来获得成功呢？现实世界中确实有企业不做文化建设，而是单纯的通过制度建设来管理公司，当一个制度不足以支撑时，又采用新的制度来管理，如果一个事情发生而没有得到解决，不是因为人的问题，而是因为制度规范不够细致。通过这样的管理逻辑，企业也能得以发展和获取成功。当然，从正常的角度来讲，这样的奇葩还是比较少的，我们更期望找到一个通识的情况，而不可否认的是，这样一家制度为王的企业其实这就是他独到的文化。

基于上述的描述，企业产生了，有不同的角色在企业中，大家在企业家的带领下努力，为组织目标最大化而奋斗。回到企业中，每个管理者都会遇到集权和放权两种困境：如果集权，管理者因为无法掌握一线的大量一手信息，所作的决策未必是最优决策；如果放权，因为无法保证被管理者会把组织目标最大化的作为决策的标准，所作的决策同样未必是最优的决策。而正是这种矛盾让我们需要正式的制度、程序和标准，这就形成了现代企业的制度化需求。随着组织的加大和复杂性的加剧，等级制出现了。

计划赶不上变化，只要是制度，就有拘泥的成分，与当前要完成的任务总有一些不合适、不匹配的地方。正式的制度，无论设计得多好，都是次优方案。作为一种次优方案，想要得到有效的解决，可以有两种理想的解决方案，分别对应前面所说的集权和放权两种模式。也就是对集权者来讲，我们期望集权者全知全能解决所有问题，对放权来讲，我们期望所有被管理者能够同心同德解决所有问题。在这两种模式中，我们发现全知全能是不大可能的，一般都是向同心同德的方向走。

我们通过制度化程度和人文化程度两个来对组织进行四象限区分，可以得出如下的四种治理形态，与之对应的是四种组织形态。

信息交流少、中央控制、注重等级关系、服从统一目标、不需要价值观统一

信息广泛、无控制、竞争性关系、各自为自己、不需要价值观统一

面对面交流，私人化、注重等级关系、服从统一目标、需要价值观统一

信息有一定流动、平等、沟通达成统一目标、需要价值观统一

针对上述的四种组织形态，重点看下科层组织、投入组织和两者交集的混合型组织。所谓的科层组织，也就是强调等级制度的法制型组织，这类组织注重上下级关系，有统一的组织目标，而这个目标是中央控制的，管控形态一般是上传下达，通过目标分解和科学管理手段促进目标的达成。而投入型组织一般更强调平等，强调尊重，强调用文化控制的方式，让信息有一定的流动，通过按统一价值观做事去完成前期因沟通共识达成的目标。单纯的这两类公司都是理想的，而我们常见的是两种交集的模式，这也是现阶段很多企业所经历的阶段，一方面想强调制度化建设，一方面我们也强调文化投入，从人员的选育用留四个方面我们都能从不同的组织形态中进行筛选得出结论。

根据SPEC长期的调查结果显示，对于初创公司，生存是关键，数据显示投入型公司生存能力最强，其失败的概率不到专职型组织失败概率的1/4

。生存的门槛跨过之后，下一个台阶就是上市，而数据也显示上市最快的仍然是投入型组织，根据市值及其增长性的研究，总体而言，投入型企业绩效最好。我们这里在谈的是基业长青，可能没有数据能显示这一点，但从现有的一些非常好的企业来讲，我们很容易能看到，不管是IBM还是洛克菲勒，这些长期发展的企业得益于建立了一个良好的文化基础。

通过SPEC对企业的大量研究发现：1、组织随着时间的进展，一边成长，一边更为强调正式的规则和制度，也就是更向科层的方向发展。2、引进外来的CEO、职业经理人或者风险投资对科层化有促进作用，因为这是一种最保险的做法。3、如果公司在创立的时候没有采用投入型组织或明星型组织，以后再采取这种组织形态的概率很小。所以，在SPEC中，投入型组织和明星型组织往往是在创始人影响下的结果，是创始人价值观和信念坚持的结果。

那么什么是好的企业文化呢？不同企业不同，但万源归一，10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。想把企业做好的企业家，不会天天抱怨员工素质低，而是首先反思自己，是否真心的把员工作为平等的、有思想的、有尊严的人来看待。而文化建设的难点正在于此，公司如何建立起可信任的雇主名声，企业家是否能信守承诺，以身作则。

以上10字听起来容易，实际想要达成非常困难，是否有开放的心态，是否尊重每个人，是否信任下属，是否欣赏下属，是否能与团队成员很好的合作，是否能做到价值观分享、能力分享和财富的分享，决定了一个组织是否能成功，是否能持续成功。

企业宣传。如果一个企业在网络上搜不到，你觉得这个企业是怎样的？是一家小企业？还是一家皮包？

在体系建设层面，注重责任落实，形成廉洁文化建设齐抓共管的创建格局。高度重视廉洁文化建设,始终把廉洁理念体系和组织体系建设作为廉洁文化建设的两个重要抓手。在理念体系培育方面，大力倡导公司“阳光从业、行廉志洁”核心价值理念，据此着力完善具有包供特色的廉洁理念体系，把“干事、干净”作为对全局领导干部的一项基本要求和价值导向，提出了“教育在先、警示在先、预防在先”、“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”、“自律、他律、律他”等廉洁文化理念。在组织体系构建方面，把廉洁文化建设纳入企业文化建设的整体规划，成立了廉洁文化建设领导小组，健全了组织机构，明确了责任分工，量化了目标任务，做到了与业务工作同谋划、同部署、同检查、同考核，形成了党政统一领导，纪委牵头、上下联动、齐抓共管、各负其责的创建格局。

在制度建设层面，注重防控风险，筑牢廉洁文化建设基础。一是重点抓好现有廉政制度的贯彻执行，包括党风廉政建设责任制相关规定、“三重一大”集体决策制度、述职述廉、民主生活会、谈话与诫勉、领导干部收入申报、礼品登记、个人重大事项报告等制度；二是围绕生产经营的关键环节建章立制，出台《重点部门关键岗位廉洁从业若干规定》，对组织人事、财务、物资管理等重点部门、关键岗位提出规范性要求。结合权力运行监控机制建设，建立和完善了覆盖全局生产经营各个层面、各个环节的风险防控制度体系；三是注重完善反腐倡廉宣传教育有关制度，先后制定下发了廉洁文化建设实施方案、廉洁文化“六上”活动实施方案等文件制度，并把宣传教育和廉洁文化建设纳入党风廉政建设责任制和惩防体系目标责任考核之中，不断加大比重和分值，为加强廉洁文化建设发挥了保障作用。

在精神建设层面，注重教育引导，积极倡导廉洁文化价值取向。为促使领导干部养成廉洁操守，形成廉洁风尚，该局以两级中心组学习、中层干部教育培训和各种主题教育活动为载体，不断加强领导干部理想信念教育，先后开展了以“规范从业行为、增强自律意识”为主题的“九个一”活动、以“十问十戒”为主要内容的干部作风建设主题教育活动、以贯彻《廉政准则》和《若干规定》为主要内容的法规制度教育活动、以落实党风廉政建设责任制为主要内容的“岗位廉政教育月”活动和以签订工程建设廉政承诺书、家庭助廉承诺书及社区服务承诺书为主要内容的“三承诺”活动，积极倡导领导干部健康高雅的价值取向和生活情趣。

在物质建设层面，注重优化载体，提升廉洁文化建设的吸引力和感染力。在廉洁文化的表现形式上，我局以特色教育、警示教育、网络教育为突破口，深入开展廉洁文化“六进”活动，先后举办了迎新年“清风润包供”廉政书画摄影作品展、“廉政建设大家谈”有奖征文、廉政漫画征集等特色教育活动。不断加大警示教育力度，通过组织反腐倡廉形势报告会、邀请区内外检察院、纪委专家进行专题讲座，组织基层党政主要负责人赴监狱接受警示教育，组织重要岗位人员集中观看警示教育片、廉政话剧、影视作品以及编印警示教育书籍等活动，使干部职工在潜移默化中接受廉洁理念的熏陶。立足于局域网这一平台，建成包头供电局廉洁文化网，使网络成为传播廉洁文化价值理念的重要平台。

突出“两个重点”。一是抓好干部作风建设。领导干部带头遵守廉洁从业规定是廉洁文化建设的关键，要深入开展“为民务实清廉”主题教育活动，教育和引导领导干部积极培养“阳光心态”，做到带头学廉、带头倡廉、带头践廉、带头述廉，着力破解“一把手”监督难的问题。二是抓好行风建设。要以加强职业道德教育和岗位廉政教育为着力点，强化执行力建设，提高团队协作精神，促进廉洁文化与营销文化、安全文化的深度融合。

构建“三个机制”。一是构建权责一致的责任机制。以党风廉政建设责任制为依托，构建廉洁文化建设责任制，把工作落实到各级领导班子及其成员身上。二是构建规范有序的协调机制。建立廉洁文化建设和反腐倡廉宣传教育联席会议制度，加强部门的联系和沟通，加大对下级和同级监督力度，及时掌握廉洁文化建设的进展情况。三是构建常抓不懈的长效机制。着力推进廉洁文化建设的系统化、科学化、规范化，努力推广廉洁文化理念，使之逐步深入、有效融入，避免成为一时应景之作，而要落地生根，开花结果。

抓好“四个结合”。一要注重“承”与“新”的结合。要根据时代的发展和企业的特点，赋予廉洁文化新的内涵、载体和形式，增强廉洁文化建设的科学性。二要注重“雅”与“俗”的结合。既要抓高雅文化建设，不断提高干部职工的思想境界、文化素质和道德情操；又要采取职工喜闻乐见、通俗易懂的传播形式，提高廉洁文化的针对性。三要注重“虚”与“实”的结合。要坚持虚事实办、虚功实做，力求结合实际，落到实处，努力使所制定的措施和规划做得到、行得通、造声势、聚人气。四要注重“点”与“面”的结合。要注重典型的培育和选树，抓重点、推亮点，做到个性与共性

企业文化建设当然是企业自己来做了。

目前绝大多数的企业文化都或多或少的显露着公司管理层的价值观。

按照一般公司的情况应该有企划部，如果企业没有企划部的话，会有企管部或者综合管理部甚至总经办来负责企业文化建设及宣传。

企业文化是公司竞争的软实力，并不是靠外部力量能够建设的。所以不赞同上面两位朋友的回答。

作为企业文化建设者对企业文化的影响

著名学者埃德加&dot；沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”可见，企业文化设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。

美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”

当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位神化。在我看来，把企业家看成企业中的牧师是不确切的。企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，它并不完全依赖某个企业领袖。

作为企业文化修炼者对企业文化的影响

必须指出：企业家首先是企业文化的修炼者。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化修炼之外。企业文化中强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化中强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。

事实上，很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸废物。

作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和公司制度的冲突，生产部门与后勤部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。

同时，企业家通常要以企业首脑的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，形成一种集体的美德。

中国的大部分中小企业，实行的是家族式管理体制，这种管理体制在市场短缺经济时代行得通，但面临越来越规范化的市场，则显得苍白无力，它的弊端表现在以下四个方面。：

1）所有权、经营权的概念不清，导致两权不分，形成闭锁经营，企业的创造力日趋衰减，没有生机与活力；

2）决策完全凭个人的经验和心情判断，潜伏着极大的决策风险；

3）人治大于法治，企业的凝聚力和向心力不强始终困扰着老板；

4）亲属和旧部（指一起打江山的同仁）的观念难以跟上企业进步的节拍，往往会形成新与旧的矛盾，从而抵消一部分企业进步成果。

现代科技发展越来越激烈，当一个企业老板真是太不容易；既要做到决策万无一失，又要当市场常胜将军；既要合理组织生产，又要直协调人际关系；既要懂管理，又要懂财务；既要精通生产工艺，又要掌握材料性能；既是技术权威，又是管理全才；既要防范内部搞鬼，又要防范外部

企业文化建设的主要目标 1、确定MI（理念识别），包括：（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的...

好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。