很多朋友对于体育产品资源交易平台和资源整合理论不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 国外跨境电商平台有哪些
2. 资源整合理论
3. 体育产业“十二五”规划的主要任务

一、国外跨境电商平台有哪些

目前跨境电商平台主要分国际性、北美、南美、东南亚电商平台，下面具体讲一下：

1、亚马逊：亚马逊公司是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。它创立于1995年，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第3大互联网公司，在公司名下，也包括了Alexa Internet、a9、lab126、和互联网电影数据库（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。亚马逊及其它销售商为客户提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，如图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等。

2、eBay：eBay（EBAY，中文电子湾、亿贝、易贝）是一个管理可让全球民众上网买卖物品的线上拍卖及购物网站。1995年9月成立于美国加州圣荷西，是全球商务与支付行业的领先者，为不同规模的商家提供公平竞争与发展的机会。

eBay在线交易平台在全球范围内拥有1.2亿活跃用户，以及4亿多件由个人或商家刊登的商品，其中以全新的“一口价”商品为主。eBay提供个性化购物体验，并通过移动应用程序实现消费者与全球商品的无缝链接。PayPal在全球范围内拥有超过1.32亿活跃用户，服务遍及全球193个国家及地区，共支持26种货币付款交易。通过PayPal提供的跨地区、跨币种和跨语言的支付服务，用户可以在全球范围内开展电子商务，日处理交易量达到760万笔。

3、速卖通：速卖通（AliExpress）是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。速卖通目前主要以俄罗斯市场为主，开店条件简单易操作，适合新人，个体经营。

4、Wish：Wish商户平台是移动端交易平台，平台主要的市场是欧美地区客户，在wish平台上主要又以女性为主，大约占了80%，年龄处于18－30岁之间，因此卖家可以根据平台客户群体适当选择一些这个年龄段女性所需的产品。

5、敦煌网：敦煌网是全球领先的在线外贸交易平台。其CEO王树彤是中国最早的电子商务行动者之一。1999年参与创立卓越网并出任第一任CEO，2004年创立敦煌网。敦煌网致力于帮助中国中小企业通过跨境电子商务平台走向全球市场，开辟一条全新的国际贸易通道，让在线交易不断的变得更加简单，更加安全、更加高效。

6、兰亭集势：兰亭集势成立于2007年，由郭去疾、文心、张良、刘俊联合创办的。电子配件已为兰亭第一大品类，占比为39.1%，以婚纱礼服为主的服装品类占比为30.7%，除此之外便是小配饰、小商品、家居和园艺等其他产品。

7、DX：DX创始人陈灵健是香港人，早期和一个台湾人合伙开了几个主营游戏配件的eBay网店，在2007年初就从eBay平台上撤出来做独立网站。陈灵健是一位80后，毕业于美国常青藤名校，具有敏锐的市场眼光和超强的技术能力，DX网站一开始的架构和代码就是由陈灵健自己完成的。DX以超前的技术架构、强悍的价格战能力、超低的人力成本和犀利网络营销技术迅速崛起，2011年销售额即接近2亿美元。

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作为全球最大的零售商，沃尔玛的零售业务遍布全球28个国家，布局电商一直是沃尔玛在中国市场的一个战略。从控股1号店，到上线自己的APP，沃尔玛一直将电商作为实体门店的一个补充和延伸，从而提升客户的购物体验感。目前，沃尔玛App上“全球e购”频道提供200多个来自美国、英国、日本、韩国、澳大利亚等全球知名产地的食品、保健、个护化妆和母婴商品。

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Newegg(新蛋)网于2001年成立，总部位于美国南加州的洛杉矶，是美国领先的电脑，消费电子，通讯产品的网上超市。新蛋聚集约4,000个卖家和超过2500万客户群。最初销售消费类电子产品和IT产品，但现在已经扩大到全品类，品种类高达55,000种。吸引了18至35岁的富裕和熟悉互联网的男性。畅销品类是汽车用品，运动用品和办公用品。特别值得注意的是，大部分的消费者是男性，但女性消费者也在快速增长。

由于线下业务的衰落，Bestbuy(百思买)逐渐将目光放到了线上，于2011年进军网络市场。其网站聚集了100多个卖家，每年有10亿的访问量。目前，其线上的跨境业务主要在北美国家，包括加拿大和墨西哥，网站总共提供英语、法语、西班牙语三种语言服务。与其它电商平台不同的是，只有被邀请的卖家才可以入住Bestbuy平台，并且产品可以出现在百思买门店销售，但其产品仅局限于消费类电子。

Overstock是美国知名在线购物网站，成立于1999年，总部设于美国犹他州盐湖城，经销各类商品，包括名牌时尚时装、珠宝、电器、家用百货、影音产品等。其跨境业务覆盖美洲、欧洲、亚太、中东、非洲的上百个国家和地区，包括提供至中国的货运服务。

Staples(史泰博)是全球卓越的办公用品公司，创建于1986年，目前在全球拥有2000多家办公用品超市和仓储分销中心，业务涉及20多个国家和地区。随着电子商务的快速发展，Staples也迅速展开了自己的线上业务，主要通过建立分站和本地化运营的方式打入国外在线市场。其于2004年来到中国，后来还推出了Staples中国官网，主要经营纸张、耗材、文具、设备、日常用品等十大类数万种办公用品。

Neiman Marcus(尼曼)是以经营奢侈品为主的连锁高端百货商店，已有100多年的发展历史。公司总部位于得克萨斯州的达拉斯，能进入该百货的品牌都是各个行业中最顶级的。其在线零售业务也于近几年做得风生水起，商品可运至全球100个国家和地区。该公司于2012年12月正式启动中国线上销售网站，提供中文、英文两种语言服务，产品包括女装、潮鞋、手提包、配饰、男士服饰、儿童用品、家居等。

J.C.Penny(杰西潘尼)也是由线下走到线上的典例，公司创立于1902年，迄今为止在全美设有1200多家大型服装商场，是美国最大的连锁百货商店、目录邮购和电子商务零售商之一，主要销售男装、女装、童装、珠宝、鞋类、饰品和家居用品等。所有业务都由其自有配送网络提供全面支持，该配送网络是美国集成化程度最高的服装配送网络之一。其跨境业务覆盖美洲、欧洲、亚太、中东、非洲的近50个国家，目前也提供直运中国的服务。

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1999年MercadoLibre于阿根廷成立，现在它已经成为拉美人网购的必选平台。最初，MercadoLibre模仿的是eBay拍卖模式，但随着发展，它的模式越来越类似亚马逊。现在MercadoLibre对拉美市场的影响力比亚马逊更大。

eBay现与南美最大电商平台MercadoLibre(MELI)合作，提供卖家全新的拉美销售渠道。MELI现拥有1.6亿用户，覆盖南美洲18个国家包括巴西，墨西哥，智利，哥伦比亚，阿根廷等。

巴西本土最大的C2C平台，相当于中国的淘宝。利用好这个平台有利于了解巴西各类物价指数，消费趋势，付款**惯等市场信息。聚集超过52000卖家和注册用户5020万。访问量位列全球TOP50。范围覆盖13个国家和地区(巴西，阿根廷，智利，哥伦比亚，哥斯达黎加，厄瓜多尔，墨西哥，巴拿马，秘鲁，多米尼加，巴拉圭，委内瑞拉和葡萄牙)。

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在中国大陆有招商，仅限企业入驻

号称是东南亚最大的网上购物商城。是Rocket Internet为打造“东南亚版亚马逊”而创立的公司。获得阿里10亿美元注资控股。销售电子产品，衣服，用具，书籍，化妆品等，市场范围涵盖印度尼西亚，马来西亚，菲律宾，泰国和越南。该公司提供免费送货， 14天内免费退换货，以及灵活的付款方式。新加坡，马来西亚和越南的互联网普及率增长速度超过了世界平均水平。

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Shopee于2015年6月正式上线，,是东南亚+台湾地区领先的移动电商平台，目标市场(新加坡，印尼，菲律宾，泰国，越南，马来西亚和台湾)有近6亿人口，上线之后一直保持迅猛发展，尤其是在台湾已经稳居移动购物App的第一名(在台湾叫“虾皮拍卖”)。目前年化GMV已超过25亿美金，下载用户超过3000万。

Zalora主打时尚电商，提供时尚和鞋类产品，是全球时尚集团GFG的子公司。目前月独立访客约90万人次，月浏览量达90万人次。Zalora是东南亚地区成长最迅速的电商之一，累计获得约2.1亿美元的投资。在印度尼西亚、马来西亚、文莱、菲律宾、泰国、越南以及中国香港和中国台湾地区均有业务。ZALORA售卖国际品牌,各个分区网页亦会售卖本地品牌。目前员工总数约为1000人。

Luxola主打护肤品和化妆品品牌，该网站目前销售250个品牌约4000款产品。其中65个品牌在东南亚市场由Luxola独家在线销售。目前，月独立访客约54万人次，月浏览量达108万人次。创立至今已经获得四轮总1560万美元融资。2015年7月，被法国奢侈品集团路易威登(LVMH)收购。目前该网站服务的国家和地区包括澳大利亚、文莱、香港、印度、马来西亚、新西兰、菲律宾、阿联酋以及本土新加坡11个市场。

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二、资源整合理论

1、资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?

2、1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

3、2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

4、UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。

5、UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。

6、由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

7、虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。

8、1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。

9、在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。

10、2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。

11、常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。

12、(二)物流管理是优化资源配置的过程。

13、纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。

14、实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。

15、要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。

16、显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。

17、(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。

18、可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。

19、美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。

20、(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。

21、一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。

22、必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。

23、事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。

24、但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。

25、虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

26、毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。

27、众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。

28、(二)客户——物流企业的重要资产。

29、一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。

30、那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。

31、实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。

32、1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格搏弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。

33、在“价格搏弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。

34、2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。

35、从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。

36、当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。

37、(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。

38、客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。

39、因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。

40、那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：

41、——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?

42、——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?

43、——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?

44、——客户是否已经调整了自己的发展战略?

45、——客户是否要进行营销渠道的结构调整?

46、一一客户的产品品种是增加了还是减少了?

47、——客户是不是又开辟了新的市场?

48、一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?

49、一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?

50、——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?

51、——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?

52、——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?

53、——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?

54、——自己与竞争对手的差距在那里?

55、——去年的客户今年还有多少仍然在册?

56、——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。

57、当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。

58、必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。

59、所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。

60、(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。

61、虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。

62、如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。

63、全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。

64、UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。

65、坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。

66、1．能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。

67、但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。

68、由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。

69、2．服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。

70、比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。

71、美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设RoadN8y空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。

72、UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。

73、以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新。

74、信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。实际上，IT系统本身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来说，信息资源整合包括以下几个主要内容：

75、1．建立信息共享机制。众所周知，由信息共享(InformationSharing)而实现物流运作全程的可见性(Visibility)，由可见性而物流服务全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系统的适应性(Flexibility)、由适应性而物流系统输出的一致性(Consistence)和产品的可得性(Availability)，以至客户满意(Satisfaction)。这就是信息资源整合的基本逻辑。

76、可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。

77、如果在物流企业与客户之间，或供应链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依赖，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流管理的无缝性。所以说，信息资源整合的要害就是建立跨企业边界的信息分享机制。说到底，物流企业的信息资源整合不是一个技术问题，而是一个管理问题。

78、2．决策机制的变革。信息共享意味着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流管理的决策则必须分级授权。这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化。实际上，所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线的营销人员拥有充分的决策授权。

79、在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。

80、3．物流服务知识管理。知识就是力量。物流运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业主所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的信息和经验转化为能够支持企业持久发展的资源。

三、体育产业“十二五”规划的主要任务

1、（一）促进体育产业各门类统筹发展。以体育健身休闲业、体育竞赛表演业为先导，带动体育用品业、体育中介业等业态的联动发展，加大扶持力度，完善产业政策体系，实现可持续发展。广泛开展群众喜闻乐见的体育健身休闲项目，积极稳妥开展新兴的户外运动等项目，加强对民族民间传统体育项目的市场开发；引导体育竞赛表演业健康有序发展，积极引进国际知名的体育赛事，努力打造有影响、有特色的赛事品牌；做大做强体育用品业，制定与完善国家标准和行业标准，加强体育用品质量认证，进一步提升我国在世界体育用品业中的地位；鼓励发展体育中介业，大力开展体育技术、信息咨询、体育保险等中介服务。

2、（二）优化体育产业结构。适应城镇化发展和居民消费结构升级的新形势，重点发展体育服务业，大力培育体育市场主体；鼓励和引导非公有制经济发展体育产业，积极扶持中小体育企业发展，充分发挥其在自主创业、吸纳就业等方面的优势；进一步提高体育产业素质，提升体育产业技术水平和科技创新能力，促进体育产业良性发展。

3、（三）壮大体育消费市场。紧密围绕国家转变发展方式，调整经济结构的战略，大力引导体育消费需求，积极培育和健全体育消费市场，不断增强体育消费产品的供给能力，以优质的服务促进体育消费。促进农村体育消费与城镇体育消费、传统体育消费与现代体育消费的协调发展。合理引导高收入群体的体育消费行为，积极扩大中低收入群体的体育消费需求。

4、（四）加快区域体育产业协调发展。坚持重大产业项目带动战略，结合国家区域发展规划，因地制宜，加快特色体育产业的培育和发展。积极推动以环渤海、长三角、珠三角为代表的沿海发达地区将体育产业培育成为地区支柱性产业；大力扶持中西部地区围绕新兴城市圈、经济区、产业带建设，充分利用江河湖海、山地、沙漠、草原、冰雪等独特的自然资源优势，与体育项目相结合，突出特色、延伸链条、打造品牌，促进资源优势向产业优势、品牌优势转变，形成东、中、西部体育产业良性互动发展格局。积极扶持边疆少数民族地区发展体育产业。

5、（五）推动体育产业基地建设。合理规划体育产业基地的建设布局，协调不同类型、不同区域、不同领域的产业基地发展，鼓励和指导各地做好各级各类体育产业基地的创建工作。根据《国家体育产业基地管理办法》，明确国家体育产业基地的创建标准、认定条件和程序，加强对产业基地的扶持、管理和考核。“十二五”期间，在全国建立20个国家体育产业基地、30个国家体育产业示范基地。推动和引导各类产业基地依据资源禀赋，进行合理的定位，发挥辐射、引导和带动作用，促进区域可持续发展，推动区域经济转型和社会进步，以此全面带动体育产业的可持续发展。

6、（六）促进体育产业与相关产业的互动发展。发挥体育产业的综合效应和拉动作用，以体育旅游、体育会展为重点，推动体育产业与相关产业的复合经营，传统体育产业与新兴体育产业的互动结合，拓展体育产业领域，促进体育旅游、体育会展、体育文化、体育出版、体育传媒、体育创意等相关业态的发展。充分利用体育运动休闲项目、体育赛事活动、大型体育场馆等体育资源，大力发展体育旅游业，创建一批体育旅游示范区，鼓励各地建设体育旅游精品项目。统筹发展体育会展业，将中国国际体育用品博览会、中国体育旅游博览会办成精品展会，鼓励不同项目、不同地区创办特色类体育会展。

7、（七）培育骨干体育企业。在体育产业各个门类中着力培育一批骨干企业，增强我国体育产业的整体实力和国际竞争力。坚持政府引导、市场运作，科学规划、合理布局，选择一批成长性好、竞争力强的体育企业或企业集团，加大政策扶持力度，推动跨地区、跨行业联合或重组，尽快壮大企业规模，提高集约化经营水平，促进体育领域资源整合和结构调整。鼓励和引导有条件的体育企业进入资本市场融资，培育一批体育领域战略投资者，为进一步做大做强各类体育企业提供资金支持。

8、（八）推动体育服务贸易发展。以体育劳务、赛事组织、场馆建设、信息咨询、技术培训等为重点，积极开拓海外市场，提升我国体育服务业在国际上的竞争力。加强体育行政部门与项目协会、体育企业对外服务贸易的沟通及协作，积极搭建对外体育服务贸易平台，鼓励各类运动项目、特别是我国的优势项目和民族特色项目走出去，积极参与国际竞争。探索建立体育服务贸易协调管理机制，逐步拓展和完善体育服务贸易统计体系，尝试制定体育出口指导目录，扩大体育出口。

9、（九）推进体育产业基础工作。进一步完善体育产业统计工作机制，探索建立体育产业信息发布制度。创建和完善体育产业信息、投融资及体育产权交易等服务平台。加强体育产业理论和实践研究，实施体育产业智库工程，“十二五”期间，设立10个国家体育产业研究基地。积极推进体育产业法律法规和政策的研制。

10、（十）盘活体育场馆资源。进一步提高体育公共服务水平，不断丰富体育公共服务实现方式，面向社会、服务群众，合理规划和布局体育场馆设施，加强建设和管理，提高体育场馆设施的综合利用率和运营能力。多渠道投资兴建体育设施，加强中小型体育场馆和体育服务设施建设，满足群众体育消费需求。结合体育赛事、健身休闲、体育旅游等业态的发展，进一步拓展和完善体育场馆资源的开发模式。加强体育场馆协会组织建设，发挥行业协会功能。

11、（十一）做好体育彩票管理工作。深入贯彻《彩票管理条例》，进一步完善体育彩票发行制度和市场管理制度，健全发行销售监督机制，确保体育彩票市场的安全和信誉，加快转变发展方式，丰富体育特色彩票品种；进一步加强体育彩票各项基础建设，提高管理、服务和营销水平，稳步扩大市场，为实现跨越式发展打下基础。

好了，关于体育产品资源交易平台和资源整合理论的问题到这里结束啦，希望可以解决您的问题哈！