今天给各位分享冲突产品交易平台的知识，其中也会对国内正规期权交易平台有哪些进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录

1. 国内正规期权交易平台有哪些
2. 为什么腾讯不发展一个类似藏宝阁的游戏交易平台
3. 如何解决渠道冲突

一、国内正规期权交易平台有哪些

1、国内现在正规的期权交易平台有两部分组成，其中一部分是证券交易所，目前只有上海证券交易所推出了上证50ETF期权，深圳证券交易所暂时没有新的期权品种上市，另一部分就是期货交易所，目前已经上市的豆粕期权、白糖期权、铜期权分别属于三个不同的商品期货交易所。即将上市的玉米期权、棉花期权、天然橡胶期权也是商品期货交易所的品种，这些都是目前散户能做的正规的期权品种。

2、目前场内市场能供投资者交易的品种有：50ETF期权、铜期权、豆粕期权、白糖期权、棉花期权、玉米期权以及橡胶期权。

3、值得注意的是，不管是什么平台都会有人说它是骗局，即便是正规的。对客户来说谨慎一些当然是最好，但也不要轻易的相信网络上的流言。

4、例如许多打着维权幌子的人会在各种地方抨击有一定知名度和影响力的期权平台，这样可以提高他们的关注度。所以要了解一个平台是否正规，最好是投资者本人亲自了解后再做判断。

5、那么问题来了，国内出现的50etf期权投资平台都是合法的吗?对此只能回答的是，的确有正规合法50etf期权投资平台，但并非所有的平台都是合法的。

6、所以大家在寻找投资平台时，一定要擦亮眼睛选择到安全可靠的，这样才能稳定的投资交易。

7、因为正规合法的投资平台事实上和券商处是没有太大区别的，可以做到安全有效的保护好客户的资金和信息资料。平台盈利则来自于比券商高出一些的交易手续费用。

8、场内期权和场外期权的差别：场外期权跟场内期权大的区别就是你的交易对手是对手方，你受到对方的信用风险暴露；而场内期权交易对手是交易所，一般来说当做无信用风险对待。同时场内期权的期权成本要比场外期权低很多，一个月到期的50ETF期权成本只有合约价值的1%，而一个月的场外期权费高达7%。此外场内期权可以随时通过交易所卖出，流动性非常好。场内期权参与门槛也很低，低几十元就可以买入一张。

9、作为我国首个场内期权产品，但是由于期权上市初期，国家设置了很高的准入门槛，迫使很多投资者无法入市交易，故可搭建一套分仓系统软件，通过接入资管系统分出子账户供客户操作，实现客户零门槛操作期权，该产品的推出标志着我国资本市场期权时代的来临。

二、为什么腾讯不发展一个类似藏宝阁的游戏交易平台

其实腾讯并不是不出，而是正在谋划。

而之所以迟迟未推出类似网易“藏宝阁”，steam“交易平台”这样的游戏道具交易平台，主要还是以下原因：

1.腾讯游戏大部分虚拟物品不保值,游戏吃相难看，获取渠道均在官方。

最鲜明的例子，那就是LOL了，老玩家们都知道，在早期的lol，“哥特萝莉”“龙虾等龙年限定”“替父从军花木兰”等等，这些经典皮肤，被广大玩家视为珍宝，满怀憧憬。

但是不得不说，腾讯的游戏运营，呵呵。

为了自己的游戏流水真的是什么事情都干的出来。

后来的各种抽奖活动，不仅能拿到龙虾，哥特萝莉这样的经典限定皮肤。

最无耻的是，原本作为峡谷之巅排位奖励的“斩星魔剑易”，也加入了抽奖必送的行列。

腾讯游戏道具的不保值，也不仅仅存在于LOL之中，其他游戏里的道具也基本都是不怎么保值的。

那么，没有固定价值的东西，价格持续贬低，并且能通过官方渠道获得，为什么还要交易呢?

从TGP更名为WeGame，并且“饥荒”在wegame上架，我们便初见端倪。

腾讯做WeGame是想打造一个属于“国内的Steam”游戏平台。

然而就目前而言，WeGame在游戏的丰富程度，还是使用率，都和steam不在一个档次上，甚至是说，被steam按在地上摩擦。

WeGame目前其实还局限在腾讯游戏，其他游戏使用Wegame的频率，基本可以忽略不急。

而腾讯游戏本身的游戏道具又并不保值，那么何来游戏道具交易平台一说呢？

如果腾讯想要出台游戏交易平台，首先要保证两点：

首先，网易游戏是吸血大中r.小r平民当猪养，腾讯则更多的是靠用户数量盈利。举个例子，网易动辄上百万的装备很多，而腾讯游戏相对来说少很多，但是单个账号投入的话各有千秋，土豪玩个啥都能整成土豪账号。网易的藏宝阁交易更多的是在一个相对较小的用户群体圈子里，而腾讯的交易会更多的影响到数量很多的玩家，跟猪场想贯彻保值警告路线不无关系。鹅厂零敲碎打的充值总让你欲罢不能，大部分游戏物品不会非常昂贵交易起来他赚头也不大不如忽悠你们买新的，还有一个问题就是代理游戏的条条框框很多很麻烦。

在此之前首先要搞清楚一个问题，那就是对于交易平台对于公司来说究竟意味着什么，如果这个问题不搞清楚是很难理解的。交易平台对于这些大厂来说，打个比喻来说就像一家超市，既有虚拟物品的流动也有现金流的流动。游戏公司就像是生产产品的工厂，分门别类的游戏种类太多，玩家进入不同游戏十分不便。而有了平台所有玩家可以一次性完成交易，既简单又轻松减少了麻烦，对于企业来说也能减少出错方便管理。

腾讯的游戏，多数是由外部公司研发的，做这么一套系统，需要大量的外部CP公司同意并进行接入，很可能会动到现有游戏的代码结构，导致不可预知的问题，何况他们还不一定能同意。其次，腾讯自研的游戏也没有能适应帐号体系的结构，都需要进行大量的更改,外部游戏不去做的话，腾讯不像网易有梦幻、天下等游戏，几个游戏足够撑起藏宝阁的运作和收益，此事的性价比值得考虑

来历：网易的藏宝阁是在端游时代弄出来的产物，当时的梦幻项目组发现了玩家大量的线下交易道具和帐号的需求，也有很多玩家投诉帐号被盗被骗。于是内部经过论证，认为这是一个可能的业务突破方向——既然钱都被外部平台或者骗子赚了，为什么我们不做一个官方的平台给玩家用，安全放心还赚钱，这是藏宝阁的由来。藏宝阁出来的时候，网易的游戏还不多，后端代码结构基本上也是相同的风格，修改起来非常容易；而腾讯游戏真正起来的时候，腾讯旗下的游戏已经非常多了，并且还来自不同编码风格的公司。这一点对统一管理本身就是个极大的挑战。

其次，藏宝阁是由一个游戏项目先做出来，再推广到全公司的系统，这一点和腾讯的架构以及做事方法有冲突——腾讯一定用一个非游戏的项目组（例如一些后台能力支持组）来进行研发，这里就会产生沟通上的矛盾：游戏项目只做赚钱的事情，而非游戏项目需要做出来，需要有一到两个游戏进行配合、验证，很容易造成双方工作对接上的矛盾，最后事情不尽如人意。

对藏宝阁需求最大的游戏是mmorpg，会有频繁的道具和角色交易需求，这对于游戏的经济系统设计能力要求非常的高（一个自由交易的市场，需要有足够强力的经济体系和调控手段来控制）但说实话，腾讯在“游戏经济系统”方面的积累真的非常少，越少越不敢去触碰，越不碰，越不懂（可以很明显的看到，腾讯自研游戏里，出自由交易系统的游戏非常少，而且也没有几个游戏能撑太久，远不如网易的梦幻和大话等游戏）。唯独做得好的几个rpg，还是别人家的，还是那句话，人家不一定愿意。

网易做藏宝阁之前，腾讯肯定没想过这东西还能赚钱，甚至藏宝阁开始赚大钱了，腾讯内部还是有很多人不知道的，直到后来两边开始互相挖人才有所了解。这个时间差，让腾讯其实已经错失了去做这么一个平台的机会。早年的游戏公司和背后资本，对于赚钱这件事真没现在迫切，现在几乎是无利不起早，腾讯在这件事上尤为突出。网易以前有耐心去做这种不一定成的事情，一是因为梦幻的强势，二是因为网易对于收入效率的追求还不高，所以会愿意去做这样的事情。反观现在的腾讯，因为复杂的架构，游戏构成等，要做这么一件事的难度比早年要大很多。那与其花这么多时间去做这件事，我腾讯坐拥几大平台优势，为什么不多接几个游戏，藏宝阁的钱不就出来了么？随着时间的推移，没有其他大变故的情况下，交易平台这种事情是越不做，以后就更不可能再做。

其实说了那么多，都可以说是“性价比”的问题，腾讯作为一个平台公司，更关注的是我做什么可以更好的利用我现有的平台，更有性价比，既然有我所考虑到的几个点，甚至还有我没考虑到的部分，那么性价比自然是低的。公司不是个人，资本考虑的永远都是如何有效快速赚钱，所以自然也就不会有这个交易平台的诞生了

腾讯游戏，用金钱创造快乐，腾讯游戏的不可交易，是为了榨取玩家更多的精力和金钱，腾讯玩家基数大，白嫖的玩家还是占大部分的。打造装备或者是角色所投入的收益全部都是腾讯所得，如果腾讯推出类似藏宝阁之类的系统，玩家与玩家的交易所收的手续费远远不及再次打造的收入，同时，不给脱坑玩家回血的机会简单粗暴的挽留住一些老玩家。推出藏宝阁对于腾讯来讲百害而无一利，腾讯与网易等所面对的玩家方向不同，对于损伤自己利益而追求玩家便利的事情，腾讯是不会做的，毕竟，玩家高不高兴，谁在乎呢？

几年前腾讯做了个酷游，接入过几款游戏做测试吧，其中有斗战神，我当时在上面交易过游戏币，后来开放了装备交易。开始是免费的，用着还行，后面收手续费时，5173等几个交易网站搞免费活动，还特么搞交易送q币。就没去酷游了。后来退游了，也就没注意这个了，不知道腾讯为何没做下去。

国家法律规定虚拟物品不可以换现金，腾讯不敢弄。网易也是打着擦边球。

腾讯只是想利益最大化罢了。不设交易平台，买卖双方很多顾虑，账号就很难保值，充再多钱也扔里边了。老玩家不舍得只能继续充，新玩家不敢买也只能自己充[灵光一闪]要是开了自己交易平台，你看看会有这么多新充值的不？腾讯用户群又这么大，一旦开放交易平台，损失多少潜在新客户

为什么不出？当然是不出才比较赚啦！打个比方说，你dnf圣药在手的b套大佬，觉得得花多少钱？12套春节套多少钱？花了非常大心血打造的大号好不容易心悦2了，拿去5173一看，就值千把块钱是什么感想？腾讯为什么不出交易平台，因为不需要啊！出了交易平台了，游戏一切向钱看，谁还练小号，直接买号就得了，一个成品号2000块钱的深渊要刷吧，一年三个套要买吧，强化增幅起码11吧，一张保护卷就100了吧，刺激消费就得这样，要和网易那样开藏宝阁的话，dnf还怎么搬砖啊，谁刷深渊啊，买号不就得了

很早以前出过酷游交易平台，但因为就御龙在天这个游戏交易频繁。其他对接的游戏没流量，入不敷出所以倒闭了

就是要你舍不得了，不想玩了想一下自己充那么多钱，自然就会玩下去了。

三、如何解决渠道冲突

渠道冲突（conflicts in channel），就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。

解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（munication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴***外来的“侵略”以求生存。

通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。

谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。

退出，就是离开原来的营销渠道系统。无论是对于厂商还是对于其他渠道成员，退出都显得有些残酷。不过，事实上退出某一营销渠道系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法。当水平性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取的办法。不过，从现有渠道系统中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要慎重。

如何处理多家代理商所引起的渠道冲突

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间。

第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。

第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 dsr开碰头会，指导和督导 dsr的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。

第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。

第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。

总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理......>>

销售渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。渠道冲突根本原因和直接原因1．渠道冲突的根本原因(1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。(2)渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。(3)中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。2．渠道冲突的直接原因(1)价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。(2)存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提***品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。(3)大客户原因制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)。由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。(4)争占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。(5)技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至--些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。(6)分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另-方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。3．......>>

1.关键是你的价格体系。如果你的渠道层太多，那么终端价格和实体店价格相差太大，经销商就会想着在网上多卖点多赚点。所以你自己要设定好价格体系，并且坚决执行。其次你还要考虑你做活动引起的价格差，是否线上线下一起做活动？

第三是给每个箱子打上追踪码，知道这个货发给谁的，谁在网上卖。制定惩罚条款。第四，你可以跟淘宝签约的，不许出现你的产品品牌或者条形码什么的，这样直接终结网购渠道。最后，你要把控好你的员工，别仓管店长啊业务员什么的自己网上去卖

什么是渠道冲突？电商渠道冲突如何解决

随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。

目前主流的几种做法有：网络专供款策略、2/8产品策略（又叫举杠铃产品策略）、新品策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线下同步线上分销策略、线上线下同价策略、多点多仓联合配送策略、渠道整合策略、O2O线上线下融合策略，当然，各个企业的行业、品类、产品属性及实际情况不一样，不要盲目追求模式和冒进，需要根据实际条件灵活选择和应用各种策略。

开发网络专***品，采取产品差异化战略，推出线上专***品特别符合目前传统大宗产品及定制产品企业，有利于O2O线上线下的战略的推进实现。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，同样能给经销商以盈利的信心。

B、2/8产品策略，又叫举杠铃产品策略

将线下80%原则卖不动的产品在线上以更高得多的价格进行展示，起到为线下促销打折衬托铺垫的作用。

对于公司即将上市的新品做前期的网络调研、平台展示，不直接销售，重点是为线下的销售做好前期的宣传造势，甚至是线上CTOB预定、预售，线下取货配送服务。

这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。

目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。

将线下经销商融入到线上，成为线上分销，做到线上线下资源的融合。

这个对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁也在尝试线上线下同价。之前，与福建茶花家居电商事业部总经理陈飞有过交流，据陈总透露，他们已经实现了线上线下正常品的同价，部分产品差异化，已经将经销商的仓储配送纳入电商销售服务体系，实现多点多仓联合配送，实现利益共享。茶花家居电商2012年成立没几个月，首次上线天猫双十一即取得品类前10，塑料制品第一的优秀战绩。未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。

这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货、乱价问题。经销商具有多重身份和作用。

第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；

第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。

渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供......>>

渠道冲突归根结底就是利益的冲突，因为渠道之间都有任务压力，为了完成公司任务拿到奖励，就会有渠道冒着危险出货。解决的法：沟通是无效的。1：给公司产品打上暗码2：试行区域主管为第一责任人3：渠道商缴纳保证金4：签订渠道合同，违反规定给与（警告、罚款、取缔）以上方法比较有效，但是你想彻底消除冲突几乎是没有法的。渠道冲突是一把双刃剑嘛

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在企业竞争中脱颖而出呢？企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提***品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。最后，确定渠道模式。渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。上一页1

解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（munication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

传统品牌如何解决线上线下渠道冲突？

电子商务的这种狂速发展，让所有人都无法置之不理。如果说，21世纪的第一个十年，企业界的一致行动是“到农村去”，那么第二个十年则已经变成了“到网上去”。然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：网店与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个：第一，网络购物的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要求退货，致使实体店经营困难；第二，如果网店与实体店进行产品区隔，在网店投入低档产品，通常消费者不买账；第三，网店的流量成本已经不低于甚至高于实体店的租金成本，使企业的经营压力骤增，美邦董事长周成建在关闭电子商务时就曾坦言，“1年6000万元的投入，使线上成本甚至远高于饱受地价负担的实体店成本”；第四，由于不受店面面积限制，网店需要的品种数量远远高于实体店，使得企业的产品集中度不高，稍有管理不慎，库存压力就大增。凡此种种，让众多品牌企业苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是纠结。甚至，很多企业干脆退出。退出肯定是在回避问题，是等死，不可取。电子商务不仅是一种新的业态，更是现代人的生活方式。现代人的生活空间，一个是实体生活，一个是网络生活，二者相互融合。企业必须尊重消费者的生活习惯，如果远离了电子商务，差不多等同于远离了消费者。最近的统计数据看，城市居民中，20-29岁的消费者，有网购习惯的占6成，30-39岁的近5成，40-49岁的占3成；农村居民中，29岁以下的有网购习惯的消费者数量逐渐接近城市居民。假以时日，这些年轻人逐渐成长，电子商务自然形成他们的购买习惯，而随着网络技术和物流体系的发展，电子商务的发展必然遍及城市及农村市场。实际上，在三四级市场，已经有人在运作，把社区的夫妻店变成电子商务网站的网上购买操作终端和配送终端，发展非常迅速。既然电子商务是未来，企业必须想办法解决网店与实体店的冲突，使二者相辅相成，相得益彰。其实，这个问题的解决并不难，关键是企业必须有清晰的、统一的营销策略，而不是把网店与实体店分开来对待。首先，我们看到这种冲突主要在品牌企业中产生。国内电子商务的发展经历了3个阶段：第一个阶段是平台型电子商务，即淘宝模式。淘宝建立了一个网上商城，大都是非品牌企业运行，实体店本就不多甚或没有，根本不存在冲突。第二个阶段是渠道型电子商务，即京东模式。这些公司类似实体店中的连锁店，是个分销公司，向上游采购。对于品牌供应商而言，这些网上分销公司或者卖断某个型号的产品，或者接受品牌供应商的价格制度，而采用网站赠送其他产品的模式经营。包括京东销售苹果公司的产品、红孩子分销宝洁的产品，大都是此类模式，也很少存在冲突。前两个阶段中，在金融危机前后，大量出口受阻的企业成为电子商务主体，他们本来就在国内市场没有实体分销渠道，也就不存在多大冲突。而且，这些企业因为在国内没有品牌、没有渠道、没有销售队伍，直接借助电子商务平台分销，愿意采用低价模式，相对而言，强化了消费者在网购中的低价购买模式。第三个阶段就是目前发展起来的模式，大多数品牌企业开始进入电子商务，无论是在淘宝或天猫等平台上开台，还是自行建立电子商务网站。这些品牌企业的实体店分销规模都非常大，稳定的价格策略是其维持品牌形象和分销商利益的根本。网店的低价购买模式对他们的实体分销模式有非常大的冲击。其次，这种冲突主要是品牌企业的营销策略不统一所致。既然是品牌企业，就必须把营销策略统一到“维持品牌定位和品牌形象”上。而稳定的......>>

如何解决线上渠道与线下渠道的冲突

企业的营销需要分清主次，根据自身的产品，然后判断产品适合做线上还是线下渠道，比如是传统的企业的大型产品，显然线下的渠道更为适合，只要在保证企业生存利润后，再考虑线上的网络布局。

传统企业产品销售大多采用代理制和经销制，如果厂家直接走网络渠道，就会触碰了代理商的利益，这样最好网络渠道的产品销售地区不存在代理商，同时网销的产品型号在线下代理商处没有，避免冲突。

如果线上销售的产品跟实体店的一样，会导致混乱，这样就可以采取上下有别的方法，线上销售线下已经下架的库存、过时等产品，同时设计生产专供网络销售用的型号产品，避免上下相争。

一些探索市场的产品，也可以前期先做网销，市场反响好，就坚持线上销售，市场反响不好，就转到线下。

也可以采取线上线下合作的形式，比如消费者线上下单，线下就近到实体店或是代理经销商处提货，或是就近的实体店或经销商发货等等。

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