各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享垂直交易平台架构，以及BtB业务架构的方法论和那些坑的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！

本文目录

1. 什么是MVN0 MVNO运做模式MVNO平台怎么架构
2. 垂直电商和平台电商相比各自优缺点
3. BtB业务架构的方法论和那些坑

一、什么是MVN0 MVNO运做模式MVNO平台怎么架构

1、移动电信 MVNO移动虚拟网络运营商

2、现在一提到中国的移动通信市场格局，一般只说中国联通、中国移动、中国卫星3家运营商，而利用这几家网络商的基础网络设施提供电信服务的其他所谓"移动虚拟网络运营商"（Mobile Virtual Network Operator）往往在人们的视线之外。

3、实际上，中国移动市场上主要的网络运营商都是垂直一体化，建设并运营大部分网络基础设施，并提供与移动电信有关的种类繁多的服务。一方面这些垂直垄断的公司随着中国移动电信市场的不断开放而开放，另一方面新的移动网络公司不断出现，致使网络商之间的竞争加剧。

4、在电信垄断时代的电信网络，其物理网络基本是封闭和垄断的。打一个电话，必须到电话局去申请，电话局背后有一个强大的电信基础网络，来支撑这种服务；只要拥有这个网络，别人就无法进入，封闭了接口，整个网络都归我，造成了过去世界上所有国家的电信业基本上都是垄断性的。

5、在现代化专业分工的大背景下，任何一个产品在到达最终用户的过程中，其间有多个不同的企业参与。处在产品价值链条上的不同企业分别处在不同的位置，扮演不同的角色，有不同的行业特长，并获取不同的利润。这样，就没有哪个企业能赚取从材料到生产、销售和服务全过程的所有利润。

6、在整个移动电信业务的运营价值链中，有不同的电信商参与：第一环节为基础网络的建设与运营，此类公司以中国移动、中国联通为代表；第二环节为提供电信设备的供应商，此类公司有中兴、华为；第三个环节为电信交易、提供支持，主要是买卖安全、计费系统的一些电信领域的系统集成商；第四环节包括电信服务个性化支持，如电信行业的CRM、软件供应商等；第四环节是最重要的终端销售支持。所有电信的价值最终都要通过终端或市场人员来实现。最后一个环节是售后服务，电信的服务一直为中国消费者所诟病，如有更多的竞争者加入，服务的整体水平自然会提高。广义上讲，电信价值链中除第一环节的网络商外，提供电信服务的其他环节供应商均可视作电信虚拟商之一。

7、由于移动市场细分，市场规模扩大，各家网络的拥有者之间出现竞争，电信经营的专业化分工更细，在基础网络上从事增值服务成为竞争的重要条件。更为重要的是，电信市场在从封闭、垄断走向开放的过程中，会释放出大量的市场机会。而移动虚拟网络运营正是从电信业分工出来的服务行业，随着中国电信的垄断局面被日益打破，移动虚拟网络运营商也就应运而生了。

8、由此可见，移动虚拟网络运营商(MVNO)是移动通信工业飞速发展的产物。其概念可以定义为：这是移动电信运营过程中产生的一个概念，主要指移动电信运营中网络和服务相互可以剥离以后出现的，不拥有移动电信网络、但却提供移动电信服务和产品的一种新型的移动电信服务商。

9、很多没有竟拍上3G牌照的集团，和一些没有直接参与竞投3G牌照的集团和企业，均有兴趣以MVNO的身份参与3G业务发展。这样一来，MVNO可以分担3G牌照的部分费用。在第三代移动通信牌照竞争激烈的时候，许多电信巨人在一系列拍卖行为中耗资巨大，疲惫不堪。对于MVNO们这些新的3G参与者来讲，优势自然甚多。他们不需花费巨资争得移动通信许可证，不需构建新的网络，所以他们可以直接进到对客户提供电信服务的层面上。这势必将推动3G市场的迅速成长。

10、中国的七家电信网络公司大都是成立时间不长的公司，像网通、铁通、电通这样的公司，还需要更多的扶持，这正好给虚拟运营商和服务商一个很大的作为空间。他们需要MVNO们去帮助他们提高市场占有率。中国的电信市场在WTO以后，会更大地对外开放。在开放前，大家都在希望自己更强壮。

11、另外不同的客户需要不同的服务。对于通讯的服务、信息的服务，要求也是多样化、个性化的，这是市场需求，是最重要的。同时，运营商本身也需要分销商、代理商，像中国电信最近被批准在北京开始试验长途电话话务量的分销，这本身也是虚拟运营的概念，所以他们自己也看到随着竞争的激烈，网络运营商没有这么多精力去做不同市场细分的服务，他们也需要服务商帮助他们。作为网络运营商，更看重的是网络本身有多大的通信流量。电信网络经营的一个重要因素是设备和网络的使用率，这就如同高速公路的投资回收周期，取决于有多少利用高速公路提供服务的车流，利用高速公路开展的各种运输服务越多、越丰富，高速公路的效益越好。

12、移动网络运营商也可选择将网络提供给移动虚拟网络运营商(MVNO)，以便最大限度地增加网络投资回报，同时增加它在承载业务方面的年收入。可见MVNO也是一种移动网络运营商，不同的是，它不拥有网络，只是向网络供应商购买网络的使用权，然后以自己的品牌进行市场经营。

13、那么，具有什么条件的企业可以成为移动虚拟网络运营商呢？或者说，移动虚拟网络运营商成功的要素是什么？总的来说，有以下几个要素：

14、品牌：品牌对于移动虚拟运营商比网络运营商更加重要。必须要让用户感觉到如果我得到同样的服务，我要选品牌强的和品牌好的。如润迅就以润迅概念品牌推出800家连锁通信专卖店。

15、分销：移动虚拟运营商必须具备一个强大的分销体系，否则无法完成对移动网络运营商的承诺。要成为成功的MVNO，必须拥有坚实的消费者群体基础，获得自己的通信频率，获得完备的发送通道和服务系统。去年，润迅和中国网通已经签署了一个合作意向，由润迅来分销网通的一部分网络资源。

16、创新能力：移动虚拟网络运营商不是简单地将网络商的资源原封不动的转售出去，更重要的是要在网络基础上，通过市场和技术创新，开发出适应不同用户群体需求的增值服务。如润迅提出了以客为本，为用户提供贴身服务、个性化服务的原则，同时，利用润迅业务多元化的优势，通过与传呼、互联网联合推出了多项实用而领先的新业务，如网上查台、网上话费查询、网络日历、网络秘书、网上交费、免费电子邮件、手机与BP机的绝配组?quot;时尚配"．．．．．．等增值服务。优质的服务也使润迅得到了丰厚的市场回报，润迅的10万GSM用户，绝大多数成了它的忠实用户，保持了较高的客户满意度。

17、除此之外，电信运营经验、客户资源和客户服务水平以及与网络运营商良好的合作关系，都是移动虚拟网络运营商运作成功的重要因素。当然还有一个最关键的前提是争取获得电信管理部门的许可。

18、虚拟网络运营商(MVNO)约在两年前已在欧洲出现，英国Virgin(维京)公司是世界上最早开拓虚拟网络运营的企业，它利用自己5年前卖CD、磁带等建起的连锁店，租用电信网络，销售自己品牌的移动电话号码并收取话费。在推广m-commerce方面，维京移动(Virgin Mobile)计划利用维京集团属下不同领域的增效作用，为客户提供最物有所值的全套电信服务，作为吸引客户订用维京移动电信的“甜头”。维京向电信购买移动通信的通话时间，再以维京移动的品牌提供电信服务。维京的全部投资都用来提供客户服务，这同其它电信商大部分投资用来建设电信网络不同。 4结束语

19、MVNO的诞生，将出现移动网络运营商与移动网络运营商、移动网络运营商与MVNO、MVNO与MVNO共存互补及多重竞争的局面。MVNO们用服务分割电信大饼，虚拟网络运营商与各网络运营商的关系，是合作而不是竞争，是多赢的关系，双方共享网络资源。虚拟网络运营商的加盟有利于网络商从提高网络使用率中增加收益，进一步扩大网络覆盖范围，对消费者而言，则有了更多的选择权利，同时也有利于今后广泛开发与推广网络增值服务，使消费者得到更多的优质服务。

20、虚拟运营商通过充分利用网络资源，提高网络效益，推动了电信增值业务的发展。在国外虚拟运营商发展的速度很快，欧洲一些大的虚拟网络运营商已在移动电话等领域上有了很大的市场份额。香港在第三代移动电话的招标方案中提出：要开放30％的网络资源给虚拟运营商，以促进电信领域的公平竞争。

21、欧洲电信业看好MVNO市场，相信MVNO这种运营形式会成为第三代通信的主要经营方式。 3G客户不关心谁是网络的所有者，只希望无论在任何地方都能享有最好的服务。移动虚拟网络运营商对于赢得客户具有良好的地位，有可能最先点亮3G服务。

二、垂直电商和平台电商相比各自优缺点

1、垂直电商是主营行业或者一个细分市场上面比较细化，平时是深度运营的这么一种商务模式。垂直电商上面的产品都是一个特定领域行业的产品，主要代表公司例如，我们女性常用的团购平台聚美优品，网酒网，一个专门进口红酒的网站。

2、平台电商，之所以用“平台”修饰，那是因为平台电商是为大家提供电商平台和营销，负责吸引消费者，而不直接销售产品，主要是招一些零售品牌进驻。就例如淘宝，就是一个大咖级别的平台电商。

3、垂直电商比平台电商更要细化一点，它涉及的行业主要是细化行业，例如之前说的聚美优品就是主营化妆品的，还有去哪儿网是有关票务方面的。针对同一类型的产品进行营销是垂直电商的特点。

4、相对而言，平台电商比垂直电商更加多样化，主要是因为平台电商是一个协调流动的场所，商家、企业众多，在成本较低的基础上，又突破了时间和空间上的限制，提高了交易的效率。它具有开放性以及全球性，贸易资源也就更多，有助于帮助中小企业进入全球市场，提高他们的竞争能力。

5、平台电商可贵的是，他跟我们的消费者之间存在互动，能够反馈自己对商品的意见和建议，这有利于提高整体服务水平，形成良性循环。

6、对电商系统平台感兴趣的，可以了解一下易族智汇javashop，它开发的商城系统支持二次开发，且架构文档齐全。

三、BtB业务架构的方法论和那些坑

互联网应用的根本目标在于提高效率，现在市场上几乎所有的应用都有这个特点，实现这个目标是通过两个途径做到的，其一是网络协同，其二是数据智能网络协同在实现层面需要各个角色在恰当的时间点作出恰当的操作，无论网络有都么智能，它在BtB领域总是需要具体的人来作出操作反馈的，所以信息流在线下线上的交互流转是我们在设计系统的时候需要充分考虑的一点，事实上简单的把需求方的线下业务搬到线上很多情况下不但不能提高效率，反而会发生负的外部效应

至于数据智能，绝大部分客户其实并不满足数据采集、数据清洗和数据分析的条件，最大程度上只能做到一些自动化统计功能

在实际业务中，我们会涉及到生态、平台这一类的说法

我自己的感受是90%以上关于上述课题的说法仅仅是扯淡而已。首先来看生态，比如一片草原，无论面积多么辽阔如果只有一种花草它是经不了风霜的，而生态的第一个属性就是反脆弱性，反脆弱性决定了只有异质物种才能组成生态，所以滴滴体量再大始终成不了阿里

再来看平台，某些客户会说我要做某个行业的平台，我想成为某个垂直领域的阿里。平台的本质含义是去中介化或者再中介化，然而中介这个交易链路在整个贸易历史上从商品经济诞生的那一天开始就有了，中介能够给交易环节赋能，能够为商品赋予独特的价值，这是理解中介的立足点，任何只看到中介成本而没有分析中介价值的平台都是耍流氓，大幅度低估了传统供应链渠道的价值以及新模式推广的难度

侧重于站在产品经理的角度描述BtB模式电商领域，在业务架构阶段可采用的一些方法和需要注意的细节，并会为此列出若干实例

本文档所述的BtB包括 BtBtB和 BtB2C模式，也会涉及到 StBtC模式

从逻辑上完整的描述从业务映射到系统的过程

目标在于为项目实操开发提炼出一套切实可行可落地的工作方法，能够绕开上述模式电商领域建设中一些坑

有些是现在写的，比较口语化，有些是摘抄我以前写的博客的，比较书面化

B端客户决策维度多，达成交易的最低要求高，但流程标准化，输出可靠性高；而C端客户的决策维度少，达成交易的最低要求低，但流程不标准，输出可靠性低。这是tB和tC用户属性的核心区别

正如上述用户属性说明，tB业务用户决策的维度多，流程长，直接从终端对接终端的交易效率太低，成本太高，所以就在供应链上产生了的很多"客户-供应商"关系链条，把这些因素降维成生意与生意之间的信任关系，虽然流程变长了，但实际决策效率却变高了。我们可以说，各种供应商实现了为整个交易链条赋能的功能

①对项目所处的行业，其中的全体参与者进行分类分析和研究，搞清楚哪些人在什么条件上有价值，哪些人在市场条件下没有价值。如果要替代掉供应链上的环节，当然是从最没有价值的环节入手，提供给最有话语权的用户看重价值的其他环节。分析的五个维度：

②为这个产业链提供某些原本不存在的价值，有效提升整个产业链的效率

完整的tB电商系统本质上就是一个信息化供应链，有完整的传统供应链内容，同时也有具备电商特色的功能，比如促活拉新和内容模块等

好产品的价值=（新体验-旧体验）-替换成本＞0这个公式我记得是梁宁提出来的

将业务单元高度抽象，每一个业务都划分为类和实例，利于后期修改以下将我认为需要注意的点提出来捋一次

这是个相对的概念，注意这个概念的主语更容易识别用户的真实意图

现在很多电商平台都以SPU为基本展示单位，但是在初期还是建议以SKU为基本展示单位，在视觉效果上显得商品比较丰富

可以大致分为前台展示类目和后台管理类目，两者之间需要对应一个松耦合关系，前台展示类目最好考虑周全一点，方便运营在做活动的时候随时调整

关键是拆单的逻辑，拆单之后原订单会生成多个子订单，此时原订单和子订单的状态表述需要根据具体业务去协调

订单中心拆单的逻辑和WMS中的分仓是紧耦合关系

多数都是调用第三方支付的接口，没什么好说的，需要注意的是落实到具体的B端公司，几乎每一个公司的财务制度都是不同的，那么怎么和客户的财务系统对接才是最大的工作量

调度层相当于订单的分配中心，将订单转化成发货单，按照调度规则决定哪些SKU由哪个仓库发货，发货仓的优先级设定

敲黑板，调度库存全部都是实物库存

解决供应链路中存在的反应速度和敏捷性的矛盾

自上而下：从销售到调度再到仓库

自下而上：主要是入库问题，采购入库、退货入库、调拨入库

销售订单、售后退货、预售、盘盈盘亏、仓间调拨、采购

可销售库存、锁定库存、已销售库存、活动库存、预售库存，预售的订单需要备货之后再推送到调度层

促销的功能大致可以分为两大类：拉新和促活无论哪一类总结为三个字，坑很多

尤其是逆向流程，一不小心就会留下漏洞，例如在平台满额减的情况下，涉及到退货，退款的额度就是个很大的问题了

内容管理系统，主要目标是页面动态配置模块化、组件化、乐高化

①采购入库，很可能是批次入库的，那么在做库存同步的时候，自下而上库存数据推送就需要分批次了

②多数客户的货号都使用条形码，但是少数客户会有自己的货号编码规则，这样采购入库的时候就会多一道贴码的工序

包括WMS、TMS和 OMS，主要功能是将订单转化为拣货单、发货单、入库单

等，以及分仓、分区域，并做仓位管理，生成拣货路线，根据拣货路线生成拣货波次，太复杂了，都可以写一本书，在此略过不提

大部分项目都会直接对接快递100,可是要明白一点，快递信息有两个层面的含义，一是反馈实时空间位移距离，二是缓解买家在等待到货这个过程中的焦虑，所以真正要设计一套完成的物流反馈信息还是很有难度的

记录用户行为，分析规避可能产生的违法行为，比如诈骗、利用系统漏洞刷单刷钱

设计整套电商系统需要遵循一个铁律：单据驱动数据

服务于BtB模式下的互联网产品首先是受客户的具体业务约束的，这一点有别于纯粹 2C的产品有很大发挥空间

一般情况下在MVP版本，电子商城或者整个电商系统就是为客户的实体业务做素描，在还原度达到80%以上的基础上再求创新

本质上这是一种受约束的小范围小粒度的创新

作为BtB领域的业务架构师，岗位职责就是完成从业务到系统的映射关系，概念上产品开发方法是这样的：

①几乎所有的互联网产品都起源于一个想法，有逼格的人把它叫做 IDEA

②尽快完成这个想法涉及到业务的闭环（MVP），包装成产品，投入市场

③全方位采集用户在使用过程中的数据，分析之后作为迭代的依据和验证标准

①要注意一点，系统活动≤业务活动，很多业务需求考虑成本和效率并不需要在系统层面去实现

②整个过程就类似于一个反向的涟漪，从外圈向内圈蔓延，这也是一个抽丝剥茧的过程

问怎么做的时候更要问为什么这么做，同样一个问题对于不同岗位的意义都是不一样的，360°的调研才能真正理解一个问题

提醒一点，不要迷信市调。一方面市调的样本肯定是有限的，有限的样本不一定能够反映市场的特征；第二方面，被调查的对象能够告诉你的永远都是已经发生过的事，而我们通常想做的产品都是面向今后的市场，昔日往事可以借鉴，要是用来指导将来就有的你好看了

业务调研完成后，最好输出一张服务蓝图，将客户所有与本项目有关的业务全部列出来，类似这样的东西：

最好是懂技术，你会发现事半功倍，基本思路就是讲调研所得转化为系统实现，输出业务事件清单和业务用例（BUC）

业务事件清单列明了所有干系人和相邻系统与本产品之间的互动，罗列了产品需要输入和输出的各种数据流，定义了数据流的类和属性，通过数据流的类和属性计算出功能点，用来估算工作量，估算工作量的公式：

工作量（人月）=（功能点数量÷150）×功能点数量的 0.4次方

通过对业务用例的解读，得到产品用例（PUC），现在可以根据产品用例来建模了，这时候曾经抽象的蓝图式的产品概念开始具象化，开始向可分解的工作流靠拢

需求并更是再正常不过的了，在实际操作中其实并没有一招制敌的方法，强行安利一种的话一般是这么干的：

①为每一个需求表明分值，表格如下

满意度从1到 5递增，愤怒值从 5到 1递减

③分别计算出满意度平均值和愤怒值平均数

④两者相乘，乘积就是该需求的总体得分，接下来让客户自己选吧

①通常情况下，客户指定和我方对接的负责人一般都是中层管理者，并没有最终决策权，对跨部门的业务了解程度并不深刻

②通常情况下，被指定和我方对接的负责人并不需要为项目的成败负担直接责任，权责也不是很明确

③在业务之外，还需要注意人事利益关系，这一点对项目能否顺利准时验收交付是很重要的。

④牢记一点，客户并不一定就是用户，客户需求是大于用户需求的，甚至于是冲突的，两者之间的关系分寸需要认证对待

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。